第三部分：观点
u 职业训练不仅仅提供知识、资讯和技能，更重要的是帮助学员寻找行为改善的路径，从而有效改善学员的工作绩效
u 职业训练必须高度关注现场，用平常话，拣身边事，露真性情，或和风细雨沁人心脾的拨云见月，或当头棒喝直指人心的鞭辟入里，充分调动学员的“自动自发”意识，引导学员在深度感悟中寻找有效的改善方法和路径
u 职业训练就是在司空见惯的现实生活中见微知著，发现并挖掘理论与实践之间的关键接点
u 职业训练必须围绕学员在“悟（为什么是、能、会这样；还可能是、能、会怎么样；我是、能、会怎么样）、化（现在如何？打算如何？可以如何？）、应（发生什么？状态如何？倡导什么？）”三个层面的觉醒和成长
u 企业到底需要什么样的培训？
前些日子，一家企业提出要对员工进行培训，对象是各部门的新员工，主题是“谈判”。为了解更加详细的情况，我专程前往该企业。下面是一场与该企业负责人的简单对话——
企业：这是一次年度计划外的培训安排，原因是公司各部门在业务中都可能涉及一些对外“采购”的工作，而一些年轻的职员在实施采购的时候，总是不能将对方的价格压到最低，直接结果是造成“成本的增加”，所以想让这些人员接受一次“谈判”的培训，目的是提高他们以后价格谈判能力。
廖：请问“成本的增加”是超出了采购预算，还是认为他们的采购价格没有达到足够低的水平呢？
企业：两种情况都有，我们的目的是想通过培训，能够让他们学会最大限度地压低采购价格！
廖：那围绕这样一个目的，建议培训过程采取一些模拟角色演练，也许能够给到学员一些启示……
企业：不需要！只要给这些员工讲讲基本的概念和方法就可以了。
廖：如果仅仅这样，恐怕很难给到学员真正的帮助。请问这次训练准备安排多长时间？
企业：2个小时，您只要给学员讲清楚在与对方谈判时，需要掌握哪些技巧就行，不需要任何所谓的学员参与，而且只能给您2个小时。
廖：很抱歉，如果仅仅是这样，建议公司给学员买一些相关书籍也许会更好。因为“职业训练的根本任务就是要让学员在行为上有所改善，最终才能真正为企业提供价值……”——
企业：也就是说您做不了这样一个要求的培训？
廖：是的……
……
很显然，这次的沟通双方没有达成共识，却引发我不得不思考这样一个问题：企业到底需要什么样的培训？
虽然现在有很多企业已经意识到对员工进行在职培训的重要性，但其中表现出来的“盲目性”、“临时性”和“急迫性”事实上又让企业没有能够真正收获“培训的价值”！
所谓“盲目性”，很多企业认为培训是万能的，一旦发现员工存在一些“差距”时，就寄希望于培训能够改变一切。与此同时，一些愿意“讨好企业”的培训者恰恰又愿意去迎合这种“盲目需求”；正因为“盲目”，致使很多企业的培训安排就“临时”而“急迫”。
就我本人的实践体会来说，一个企业只有真正愿意将员工培训工作提升到企业发展的战略高度，并且淡化或者摈弃培训的“福利色彩”，当作一种投资行为的时候，才有可能获得培训的价值回报，才有可能避免陷入“盲目、临时、急迫”的被动状态，最终将培训建设成为推动企业稳健成长的“完整的管理体系”。所谓“完整的体系”，也就是说，一个企业的培训体系至少应该包括3个子系统：一个是由部门主管担纲的日常管理培训；一个是鼓励员工自觉学习成长的自我培训；一个是有计划、有步骤外请专家的提升性培训。
比如上面提到的那家企业提出的培训安排，完全可以由体系中的“日常管理培训”子系统完成，有何必花费无谓的财力、物力和人力去外请培训老师呢？
u 中国人力资源开发网（www.chinahrd.net）专家在线之问答摘要
问：直线经理日常总要给员工做一些业务培训，但他会感到自己的培训意图很难达到，自己费了很大劲儿想通过培训向员工传达的信息，员工不能领会或理解，员工可能听完就算，甚至根本不予理睬。问题出在哪里呢？该如何解决这样的问题呢？
答：建议从两个方面回顾过往的培训：一方面是否过于“流于形式”？二是除了一些必要的政策和业务宣导之外，作为直线经理是否从下属的成长期望角度去选择一些培训内容？下属的“成长期望”需要通过我们认真关注他们的工作情绪表现，事实上，每位员工在工作中都会不经意地表现出他想“成长为一个什么样的人”。我想，日常管理培训比较忌讳的是“一言堂”，或许可以建议下属也担当一些培训的任务?
问：对于培训主管来说，在课前我们对培训师的水平常常不好评估，这样采购课程的风险也比较大，如果老师水平不够我们要承担很大的责任。请问：怎样来评估培训师，您有什么好的办法？
答：相信这是很多培训主管的困惑。具体到每一个企业,即便是同样的营销模块培训,作为培训师都应该有不同的演绎方式。据我了解,很多企业都通过“熟人介绍”或者“听说”的方式去选择培训师。事实上,如果要最大限度地保证培训效果,关键在于培训师的“职业化程度如何”---也就是说其本身的行为习惯和行为风范是否足于成为学员的学习点。成人培训,言传固然重要,但身教或许才能够真正形成影响；另一方面,建议企业在实施培训前,把工作做得更细致一些——比如,将企业本身的运作流程、组织架构、受训员工的经验背景和目前的问题点和困惑点等情况与培训师进行深度沟通——职业培训需要培训师在现场演绎的时候能够高度关注学员的现场反应并及时予以回应,引导学员进入自我感悟和反思层面。另外想交流的一点是,培训师的职业经验背景或许比其本身所谓的“名气”会更重要——大包大揽的培训师也许会比敢于回绝的培训师让企业担负更大的风险。
问：怎样做好在职培训的计划？要做些什么准备？有哪些需要注意的地方？有什么关键的环节？
答：一个完整的在职培训计划至少包括两大部分:一是年度或季度计划(属于框架性的)；二是个案计划,包括该次培训的目的以及预期效果描述。毕竟计划不如变化快,如果只是“执行计划”很容易流于形式。企业培训至少要围绕“企业的成长期望”和“员工的成长期望”两个中心来规划实施——过于关注企业成长的培训,员工的学习愿意容易陷入被动状态——单纯的问卷调查所得出的所谓培训需求的真实性值得怀疑,建议采取更多包括非正式场合沟通访谈、工作状态观察、业务能力核查等方式去了解员工的学习需求。另外营造一个良好的学习氛围是保证培训效果的基础土壤。
问：作为部门的经理，如何在日常的工作来训练自己的下属？
答：日常训练包括两部分的内容:一是知识点和资讯的宣导；二是工作方法和行为习惯的改善。所以,作为部门经理,纯粹的知识不一定要比下属都懂得更多,但职业风范和行为操守必须是率先垂范的,否则,培训就会被员工认为是说一套做的是另外一套,最后的结果是效果大打折扣。
问：如何能有效的控制整个培训的过程？尤其是在培训现场，怎样把员工的积极性充分调动起来并能始终抓住他们的注意力？
答：首先,我更愿意用“影响现场”来表述。个人的体会是,作为培训者要树立正确的心态——全身心接纳学员——学员不是懂得比你少,而是想通过与你交流来观照自己,所以关注每一位学员,洞察现场每一位学员的状态,及时调整演绎的方式，是有效影响培训现场的方式之一。培训师通过自身的语言、眼神、肢体动作,并借助包括游戏、故事、案例、角色扮演、音乐引导等训练手段,充分调动学员的多感官,或许比单纯渠道的信息提供能够更加有效地引起学员的注意。一名出色的培训师必须具备相当的表达力、感召力、洞察力、挑战力、变通力和创造力——才有可能抓住现场,并及时发现问题而牵引学员思考、反省,最终达成共鸣——有共鸣才有可能沟通。
问：廖老师，您提到“一名真正的职业训练者，必须在训练过程中把握3个层次的训练效果，即让学员‘有所得、有所悟、有所动’，在向学员提供一些理论知识的同时，要将相关资讯与学员的经验背景结合起来形成对接，并督促、引导学员实施行为改善”，这当然是理想的效果，可是如何来保证能达到这样的效果呢？有什么具体的可供我们直接借鉴的做法？
答：得,就是要提供一些知识点和资讯,这是基础；悟,就是结合学员的经验背景,找到现象背后的问题点进行有效点评,或和风细雨或当头棒喝,直指人心引发学员思考、开窍、醒悟,不知你是否认真研究过培训现场的点评技法?动,就是改善,这是培训的最终目的,要帮助学员寻找行为改善的路径,并鼓励学员进行改善,只有行为改善才可能创造价值,最终体现培训的效果。
TEL:021-58832003 13917361757 13764604195 |
