年轻干练的JACK加入这家公司已经年两年了，在去年刚刚30岁就已经成为这家制造企业的HR经理了.他虽然在HRM已经做了近4年了,但最近所发生的事情却让他感到颇为为难:
董事长最近听同行的CEO交流得知360度考核法的好处，便回去第一时间让JACK推行这套考核系统：“JACK，我感觉我们公司的考核流于形式，大家都在评分，没有量化，比如说行政部的前台文员小刘和市场部的文员小王都有考核工作态度，但她们都是写着5分......事实上,上个月小王因为3次接听电话没有礼貌，弄得一个大客户严重投诉我们。这个，算不算工作态度呢？”......
随着一番批评与期望后, JACK神情沉重地走出了董事长办公室.
第三天,JACK就凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案.
按照推行步骤： JACK首先第一步，想组织6个部门经理和2个总监开会，沟通说明一下新考核方法的目的和指标的设定等问题。
等到会议时，只见部门经理和总监三三两两来到会议室。总算来齐了，JACK一看手表------每次开会没有一次是准时的。这不，又延迟了15分钟。除了董事长开会大家算比较准时外（一般也要等2-3分钟），其他的会议都是这样。会议总算开始了。大家好象似听非听地看着JACK在演示着在比划着，生产部经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据......
随着JACK问大家明白了没有，大家回答行了之后，会，总算结束了。
第四天按计划，JACK向各部门收取各部门最新更新的《职务说明书》时，又出现新问题了：
生产部和采购部提交的是以前一模一样的，而且明明在会议上告诉有些职务发生了变更......
而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道忙到什么时候有空做。
JACK迷惘了-----不是说好了吗？怎么一个都没有按要求完成？？？
在等了两天仍然未见有动静的JACK，终于忍不住向董事长说起他的困难：
“财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他就好了。。。。”
听到董事长这样说，JACK只好再去追那茫茫无期的必须资料了......
走在去财务总监办公室的路上，JACK自己问自己：“怎么会这样呢？？？”......
问题：
1、如果你是JACK，你应该怎么做？
2、你做为局外人，给JACK什么建议？
3、关于本案例设计情况，你是否在实际工作中遇到，有哪些问题，是怎么处理的？
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其他朋友的发言：供参考
杨子：
HR 部门为什么弱势 ?
案例中的情况多半发生在只把 HR 看成一个负责发发工资管管档案的组织里, 具体业务部门对 HR 发起的 paperwork 拖延应付了事是很正常的.
" JACK迷惘了-----不是说好了吗？怎么一个都没有按要求完成？？？ "
==> 这种承诺 "说好了" 是假承诺,是避免会议直接冲突而表个态而已的所谓合意.
涉及考核制度这样敏感而重大的事务,同时实施起来又颇琐碎易于流为形式.
可能各大部的总监们或者不重视,或者嫌繁.
建议:
1. 发起变革前先收集原有体系执行的种种错漏,以此说明不变不行 ( QA 部门一起做 );
2. 实施中预估可能的抵制并做好预案,要耐心;
3.实施方案充分考虑业务部门意见和困难, 最好在取得一把手支持后让其下属参与具体实施.
个人浅见, 呵呵 !
collin:
我虽然经验不十分丰富，但似乎能看出来点问题。我认为，根本的问题在于企业文化，从开会能看出企业的风气，这家公司也存在官僚主义(尽管很多企业都有)。如果想要解决，必须从理念抓起，从领导抓起，如果养成了认真执行、讲究效率、注重效果的好习惯，那么360度考核或者是其它考核方法，只是一个具体问题了。董事长认为，所有的问题在于考核，这是错误的，考核不能解决根本问题，只是会把一些手段合理化，最根本的是解决人思想的问题，就是建立积极向上的企业文化。然而实际上，建立企业文化周期很长，维护相对又比较难，具体又不太好操作，所以这件事必须领导调度重视，调动各级一起参与。
luccy:
这个问题很普遍，尤其是在私营企业里更是司空风惯。
我的意见是：一是由此案例可见在这家企业中JACK的地位不是很高；二是事先没有征得董事长足够的支持和理解，三是这家公司整体的企业文化和办公氛围就不是太好。要想在这家公司实行360度考核，是难上加难的一件事，即使搞成了，弄不好也让JACK弄成个里外不是人，出力不讨好的下场。所以对JACK建议有二：一是与董事长充分进行沟通，将360度考核的原因、目的、拟实施方案和预期结果、可预见的困难和阻力等与董事长进行充分的沟通让其心中有数，这样在实施的过程中他会支持JACK的一些做法并会在遇到困难时给予相应的理解和体量；二是在与部门经理和总监打交道时，要注意尽量以书面的形式将执行过程记录下来以便将来在董事长办公会上留有余地和证据，每个阶段都有目标，以便在实施过程中让未跟进的部门和人员显现出来，给其施加压力。
如果JACK的实施方案可行的话，我想他要解决的首先是人的问题，所以有以上一点看法，希望能帮上他。
dm_xie:
非常赞同楼上的意见。360度考核仅仅是个工具，中间其实贯穿了很强的管理思想，也需要一定的管理基础，不是随意可以实施的。董事长对之不了解，而JACK又没有向其说明实施的条件，申请所需的资源，最后弄得苦恼不已，这首先应该是JACK自己的原因。
事实上，我们HR的地位不高，推行不力，除了“老板”的意识、见识问题，很大程度上是我们自己的问题。
y-h-w-w :
我也碰到过这种事情，当时是把目标管理运用到绩效考核中，做到职务说明这一块时，也和Jack的情形一样，卡住。后来我和主管此事的副总也谈过此事，我们主要觉得针对当时的情况，我们最大的问题是铺得太开，假设我们只对一个关键部门先做试点，可能会更好一些，做这类的项目是不可能一步就位的，况且是绩效考核这种另人头痛的事。
zxy_cath :
首先，绩效考核必须得到公司老板的鼎立支持！
象案例中的董事长只是分派一下任务，然后就没有更好的支持力度是不行的。
其次，jack的做法也欠妥，“JACK就凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案.”考核方案在出台之前就要和各部门的主管充分沟通，而不是先闭门造车！
how.so :
问题的出现是多方面的，有JACK自身的，也有来自公司方面的：
1、JACK在这个公司里虽然是“空降兵”出身，但是在这家公司里也有两年时间了。很明显JACK上任时的“三把火”没有烧好，我在这里说的“三把火”指的是温暖政策，“第一把火”没烧好意思是没有完全取得老总的信任和支持；“第二把火”没烧好意思是没有取得同级经理的理解和配合；“第三把火”没烧好意思是没有得到下级同事的拥护和爱戴；HR经理是与人到交道，处世要有人情味，在公正，严谨的基础上还要事故圆滑。JACK 的年轻干练到这里变成了缺点了。
2、从其他副总和经理会上的态度来看，恐怕他们对以前流与形式的考核，会议以及其他政策早已经厌烦了，众经理早已经成了八百斤油也炸不开的“老油条”。这和该企业松散的管理制度不无关系。在这样的企业文化下，想要推行360度的考核恐怕连“纸上谈兵”都说不上。
3、JACK凭着扎实的理论和实践经验，编出了一份360度考核制度及推行方案？JACK有这样深厚的功底是好事，但是JACK的行为没有为公司好处。JACK没有意识到在新的考核制度推行时会出现什么情况，也没有深入各部门去征求其他经理人的意见，听听众经理怎么说吧，你JACK爱怎么考怎么考吧，这是你HR经理JACK的事情，我们还要忙我们的事情。
4、让人费解的是JACK居然不懂得管理之道在于借力，如果JACK摆正自己的位置，充分意识到自己的处境，那么他聪明的做法应该借借老总的威慑力，哪怕是“狐假虎威”情况也要比现在好很多。
给JACK的建议：
1、搞好人际关系，特别是中层管理人员之间的。
2、加强公司管理制度建设。
3、在新制度出台前，JACK一定要在脑子里先做多次演练，充分考虑到方方面面，使之更符合企业的实际情况。
4、恐怕JACK的管理技巧还要大大地学习。 |
