企业生命周期及战略应用
假如世界上真有什麽能使企业长生不老之药，想必每个企业家都会毫不犹豫地选择它。企业肌体的抵抗力太脆弱了，外界气候稍有变化，就会伤风感冒，严重的甚至夭折。有人把企业比作行驶在茫茫商海中的一叶孤舟，时而被推上浪尖，时而又被卷入谷底。随时可能迷失方向，也可能被巨浪吞没沈入海底，永劫不复。
也许有人认爲这种比喻太夸张，有点危言耸听，但现实却更残酷。想当初，“三株”、“飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司，産品进入千家万户，它们的名字可谓家喻户晓，妇孺皆知。“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料産品，就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去，“三株”就被一场官司击倒了。曾几何时，这些红极一时的风云人物就如昙花一现，昔日轰轰烈烈的辉煌创业史，成了过眼烟云。
在当今这个优胜劣汰、弱肉强食的商品经济社会中，商场如战场，机会和陷阱并存，稍一疏忽，就会招致灭顶之灾。在这场没有硝烟的战争中，每天都有数以千计的公司诞生和倒闭。这种生生死死、死死生生的自然规律，就是本文论证的主题。
企业生命周期
世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物，都会生老病死，企业也不例外。这就是企业生命周期的基本概念。
“企业生命周期”这个专业名词，认真分析起来，还真有那麽点似懂非懂，令人捉摸不透的感觉。深刻理解它的内涵实属不易，如何用比较形象的语言表达，更是不易。
企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的回圈力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分爲二，左手代表企业的先天素质，右手则代表企业的後天发展。这两只手合二爲一，结合成企业生命周期的整体。
因此，分析企业的生命周期，首先应该一分爲二，分别从企业的先天和後天两方面进行分析，接着把两者合爲一体，进行综合分析，便可以对企业的优劣势做出正确的判断。企业可根据这些优劣势，扬长避短，发挥优势。
先天不足的企业可以在後天发展过程中通过“造势”来补充。《孙子 势篇》中说：“┅┅故善战者，求之於势，不责於人，故能择人而任势。”孙子所说的“势”即是指“势能力量”，也是指“运势”。
如何运用势能力量来改变企业生命周期的力量呢?笔者认爲，孙子所说的“运势”，指人爲的後天努力。先天可影响後天，後天可改造先天，互相补充，达到平衡。只要运势得当，可取得事半功倍之效果。比如，当企业生命周期进入“鼎盛期”，要把所有的潜能都发挥出来，顺势而上，这时候的势能力量起到推波助澜的作用。当企业生命周期进入“低潮期”，要采取应变的措施，趋利避害。这时候的势能力量就起到减少不利和损失的作用。同时，在条件未完备、气候不足的形势下，千方百计去造势，变不利爲有利，化腐朽爲神奇，这才是孙子“造势”的本来目的，也是“英雄造时势”的方式。时势造英雄不足爲奇，英雄造时势才是真英雄。
毋庸讳言，企业生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的生存与发展。可以说，掌握了企业生命周期的变化规律，就等於抓住了企业发展的脉搏。给企业把脉，其过程颇似老中医诊病的望、闻、问、切，全凭丰富的临床经验，以目前的症状来推断日後的变化，才能对症下药。只有把准了企业的脉搏，企业才会有正确的自我定位和明显的战略目标。
笔者多年来一直致力於企业生命周期这个课题的研究，苦苦探索周期变化规律。当然，要想揭开企业生命周期神秘的面纱，并不是件容易的事。目前国内在这个研究领域还处於空白，缺乏前人的论着可供借鉴和叁考。想开垦这块处女地，一切必须从零开始。笔者在企业 从事战略策划工作，多年来，累计搜集整理了大小1400多家企业的案例，并针对这些企业不同的变化特点进行分类处理，反复分析、对比和归纳总结。然後把这些变化规律整理成文字，供大家叁考。
企业生命周期变化规律
总的来说，企业生命周期变化规律是以12年爲周期的长程回圈。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期爲3年。如果再往下分，一年12个月可分爲4个微周期，每个微周期爲3个月。
以上所说的是企业生命周期变化规律所体现出来的共同特徵，亦可称总体规律。一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。由於不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特徵。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。笔者把这些不同的变化特徵归纳爲如下三种变化：
A、普通型。周期运行顺序：上升期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)→低潮期(3年)。
普通型变化最爲常见，笔者统计，60％左右的企业属於这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属於普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的回圈。
B、起落型。周期运行顺序：上升期(3年)→高峰期(3年)→低潮期(3年)→平稳期(3年)。
起落型变化比较复杂，不易掌握，属於盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20％。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处於这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，缺乏危机意识。往往会错误估计形势，以爲机不可失，时不再来，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。
属於起落型变化的企业应居安思危，必须“如履薄冰”地面对未来。就像IBM的总裁Gerstner所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得已往成功的战略，而是要明察什麽将会导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。”
C、晦暗型。周期运行顺序：下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)
名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的回圈中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20％。
一个正常运作的企业，如果处於不景气的低迷状态中达6年之久，後果当然是严重的。不光衆人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易産生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭。另一种则出於孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沈舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但於事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。
晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备独特的优势，它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位回圈後，运行轨迹突发剧变，直接从低谷：中上高峰。鉴於这个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化爲有利因素。“塞翁失马，安知非福”。企业处於低潮，固然不利，但从另一角度分析，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的太好机会，智者必采用相应的战略调整，着眼於中长期目标的投资。
简单概括，采用“蓄”字方针。也就是兵家所说的“养精蓄锐”，积蓄的时间越久，爆发的力量越强。就好比水库 蓄满了水，一旦冲坝而出，势不可挡。笔者小时候常见到一种名叫“量尺虫”的小虫，行走的姿势颇爲奇特，先把虫体弓起，然後伸直前行，每进一步都同一动作，一伸一缩，就像裁缝量尺寸。其实，它在完成身子弓起这个动作时，看似倒退，实际上是爲下一步做准备，这是一个“蓄势待发”的过程。看来小小虫子天生的本能并不输於人类，这种以退爲进的策略，很值得我们借鉴。
特别需要指出，上述三种不同类型的变化规律，是笔者从1400多家企业的案例中总结归纳出来的，符合大多数企业生命周期的变化规律。当然，凡事都有例外，这三种变化规律并不包括极少数企业的特殊变化规律。
以上三种不同类型的企业生命周期变化规律，读者可自行叁照。笔者再把4个小周期阶段发生变化应在哪几年的时间开列於下：1991年，1994年，1997年，2000年。
读者可根据以上界定的时间爲标准，推上移下，三年一变，也可转换成公式推算。
有了以上这些资料，就可以具体操作了，首先要弄清企业生命周期变化的总体规律。再叁照三种不同类型的变化特徵，对号入座，认准自己属於哪一类变化的企业。然後根据界定的时间，推算出企业各个周期的时间段。最後一步是根据这些资料，把企业生命周期各个阶段的发展轨迹绘制成图表，以供叁考。 作者:
来源:企业研究
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