解开“薪”中的疙瘩
一个善於激励员工的企业，总是能够巧妙地让企业与员工“薪”心相连。
对於总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望 ──创新的回圈；而如果这些制度失灵，那麽接踵而至的便是员工的心灰意冷。
有一个国外民意调查组织在研究过往二十年的资料後发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的员工行为(在何处工作及是否留下)和工作绩效。
此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和叁与等。当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。
因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，就成为现代企业组织应当努力把握的课题。
提供有竞争力的薪酬
为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拨萃的员工，对於行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。
以世界着名的朗讯公司的薪酬制度为例。它不仅仅看公司内部的情况，还将薪酬放到一个系统中去考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑：一方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之後，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总後会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
重视内在报酬
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基於工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对於知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的回圈中摆脱出来。
实行基於技能的工资
基於个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基於技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基於技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬後，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递资讯使员工关注自身的发展。
该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而使组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。
以管理出名的河南许继集团就是这方面的一个典型。该集团认为，现在一般企业内部的工资差别严重存在着与劳动力价值背离的状况，结果低档次的劳动力所得到报酬高於其价值，而高级脑力劳动者所能得到的报酬却只有他们价值的1/5～1/10，这一正一反大颠倒完全与市场脱节。许继集团为逐步改变这种不合理状况，从1989年开始实行了科技成果应用的利润提成制；1997年又相继实行了科技人员年薪制。按学历不同，本科生起点年薪1.5～2万元，硕士8万，博士12万，博士後18万；本科毕业生在公司工作五六年後，年薪可拿到6～7万元。
理论和现实都告诉我们，劳动力或人才素质不是均质的，必须展现出不同的层次；不同层次劳动力的供给也不是均等的，总是呈现出不同的稀缺性。劳动力或人才的市场供求关系不仅是不一样的，作为不同质量的要素，企业将不同层次的劳动力或人才投入生产经营过程中所能产生的效益回报也存在很大差别：投入高素质的劳动要素，尽管需要较高的工资报酬，但由於可以相应带来更高的附加值，因此其劳动要素的投入比例也比较高，使企业可以得到更多的效益回报。目前，我国所拥有的高技能的操作人员、技术人员和管理人员稀缺程度较大，必然是一个希望蠃得高效率和高效益的企业最想得到的财富。如果企业的工资分配不能充分反映这种价值差别，工资就不能反映劳动力的差别，工资分配就永远拉不开差距而产生应有的激励作用，企业只能是招不进也留不住自己需要的那些人才。我们了解，这绝不是一两家企业的感受，而是企业界人士普遍的感受。但是，直到现在，不仅想到而且做到这点要求的企业仍然鲜有耳闻，那些能够形成机制、正常运转并且产生出巨大效果的企业更是凤毛麟角。
增强沟通交流
现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样地存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，因为一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。
对於通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那麽，员工对於报酬制度的信任感也将受损。
朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台後，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况以使市场调查的结果是什麽？
今年的变化是什麽？加薪的时间进度是什麽？
无疑，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资资讯，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。
叁与报酬制度的设计与管理
通过调查，国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工叁加的绩效付酬制度相比，让员工叁与
报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。
叁与报酬制度的设计与管理，是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式。员工在报酬制度设计与管理一级的更多叁与，无疑有助於一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
在叁与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。沟通、叁与与信任会显着影响人们对报酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应。
作者:不详
来源:联纵智达营销
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