中印软体只差一步：专案管理
中印软体只差一步：专案管理
景新海 中创软体工程股份有限公司董事长兼总裁，山东大学兼职教授。现任中国软体行业协会常务理事、中国专案管理研究委员会副主任委员、“共创软体联盟”常务理事、山东省电脑学会常务理事，山东省应用软体工程技术研究中心主任。
印度软体业近5年的年均增长率达56%。
印度大软体公司的专案按合同完成率在95%以上，而麦肯锡公司不久前的一项调查表明，全球软体发展专案中只有16%能按计划完成。
全球目前通过CMM-5认证的52家软体企业中，印度就占了42家。
今年2月18日到24日，我们应加拿大 贾纳大学邀请，就软体业发展问题一起赴印度叁观考察。我们考察了班加罗尔、诺伊达软体园区的Infosys、TCS、Wipro三家印度最大的软体企业，访问了印度科学研究院，还叁观了一家小型软体服务企业ZILS。看到印度软体企业的高速发展，作爲一名中国软体人，我们感到压力很大。定位於加工出口的印度软体产业，虽然有其自身的局限性，但我们看到了他们在专案管理上的优势，我们应该取人之长补己之短。
印度软体的几个数位，让中国同仁惊叹
这次考察中我们发现，印度软体企业发展之快的确有点出乎意料，他们最突出的特点有几个。
第一是市场客户大。印度软体企业瞄准全球重要的北美市场、欧洲市场，拥有一批像美国通用、波音那样的着名大客户。美国通用公司前CEO韦尔奇甚至表示: 你不可能发现比他们更理想的合作夥伴。
第二是企业规模大。印度目前有软体公司7500家，从业人员41万，其中5000人以上的公司16家，1万人以上的公司6家，印度软体企业的上百家分支机构分布于欧美国家。我们考察的Wipro公司，其年産值近7亿美元，股市市值达60多亿美元。
第三是发展速度快。一些大软体公司，在人均産值近5万美元、公司近万人规模的基础上仍能保持年均40%到70%的增长速度。印度软体业近5年的年均增长率达56%。
第四是管理能力强。我们考察的几家大软体公司，其软体专案按合同完成率高达96%以上，Wipro达到了99.3%。他们对时间、质量、成本的控制能力的确非常强。全球目前通过CMM-5认证的52家软体企业中，印度就占了42家。
此前我们研究印度软体业的发展，大都讲印度人有语言优势、人才优势、成本优势，还有産业定位准确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深的则是印度软体企业极强的管理能力、极强的专案管理和专案控制能力。
印度软体企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到其真正的杀手鐧就是强大的专案管理能力，以及与此相配套的规范的质量保证体系。印度大软体公司的专案按合同完成率在95%以上，而麦肯锡公司不久前的一项调查表明，全球软体发展专案中只有16%能按计划完成。中创软体是国内较早实施专案管理的软体企业，其按计划完成率也不过70%左右。
专案管理实施过程的四大挑战
软体行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟经验可供借鉴。在考察了印度之後，我们更加坚信专案管理是软体企业行之有效的管理方法，也是软体企业的基本功。对国内软体企业来说，提升竞争力，最重要的还是切实加强专案管理，把专案管理理论落实到实践中去，真正从根本上全面提高软体企业的管理素质。当然，专案管理真正实施起来，也决非易事。实施专案管理过程中我们会面临许多挑战，面临许多需要解决的实际问题。
第一是专案定义中的问题。如何合理地定义客户需求，明确专案范围，是实施专案管理面临的首要问题。客户与软体企业之间具有很强的互动性，随着资讯技术的日新月异，客户需求日益呈现出多样性、不确定性和个性化特点。
第二是专案组织实施中的问题。软体行业是一个高智力密集型行业，也是一个比较浮燥的行业，不仅使专案资源调度复杂化，而且会影响到专案的实施进度。而专案组织实施过程中，还不可避免地存在着功能型部门与专案团队的冲突、知识员工的个性化与团队运行模式的冲突等，这也是专案实施过程中必须考虑的。
第三是专案控制中的问题。软体在专案实施全过程中，企业需要与客户、合作夥伴进行充分沟通与交流，严格保证和控制各项里程碑的完成时间。其中任何一个环节、任何一个阶段出现问题，都会影响到整个专案的进程。另外，在软体专案管理中，常常会面临应用技术、业务需求等方面的变化，这也增加了专案控制的难度。
第四是专案评价中的问题。专案评价有两个方面，一是评价专案，由於IT专案客户需求难以定义清晰，导致专案范围模糊，这给合理地评价专案带来了困难；二是评价专案成员，对於IT专案来说，专案员工具有较强的个性，渴望价值创造与自我实现，如何做到公正、客观、量化地评价员工的价值，也是IT专案管理的难点。
软体企业在专案管理中只有正视这些问题，并切实致力於解决这些问题，才有可能形成真正的核心竞争力。
中创软体，专案管理的试验田
90 年代中期，中创软体公司的专案规模已经发展到几千万元甚至上亿元，我们在管理上面临的挑战也日益严峻，於是开始探索新的管理方法，最终我们选择了专案管理。这不是偶然的，因爲到目前爲止，除此之外我们还没有发现其他更好的办法。
在实施专案管理时，我们强调一切面向客户，在企业组织结构设计、客户需求挖掘以及工具使用等方面进行面向客户的全方位调整。
第一是建立高度扁平化的组织结构。专案实施过程应该是一个使客户满意的过程。爲此我们打破了传统金字塔式的职能管理模式，建立起高度扁平化的企业组织结构，拉近了开发与市场的距离。
第二是实现互动式需求挖掘。在专案管理过程中，我们发现，有一些专案虽然如期完成了，费用控制得也比较好，专案産品的性能指标也达到了，然而用户并不真正满意。充分理解、挖掘客户需求是专案成功的关键一环。
第三是建立中创软体内部“数位神经系统”。专案管理是知识管理，知识管理是复杂的，需要现代化的管理手段。我们建立的公司内部“数位神经系统”，实现了资讯高度共用和资源动态调配，初步实现了零距离沟通、零时差管理和网上办公，爲专案管理的实施提供了强大的支援。
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来源:AMT咨讯服务
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