顾客并非都是“上帝”
(杂志刊期：2000年04月) 第1页 共2页
与流行的观念相反，顾客并非都是上帝。有些顾客很难留住，或是留住他们会耗费太多成本。你必须根据他们给公司带来利润的多少区别对待。
David James
“顾客是上帝”是常挂口边的一句口号，但它的含义正在改变。商家们正试图区分哪些顾客属於“皇室成员”，哪些是中等的“贵族”，哪些是“农奴”。
技术的进步是这一变化的动因之一。现在可以更准确地追踪顾客行?，从而了解哪些顾客是带来利润的。例如在银行业，最常见比率是20%的顾客带来利润，10%的顾客提供了大部分的收入。在这种情况下，就需要判断剩下的80%顾客中有哪些在将来可能带来利润，从而值得保留。
工业社会的老龄化是需要对顾客进行详尽分析的第二条理由。由於不能依赖人口的增加来保障其利润的扩大，商家要?刺激新的需求，要?从现有的顾客中创造更多的利润。这几乎是没有什?选择的。你能说因?新的客户越来越少，所以无法实现利润的增长吗？公司的投资者是永远不可能对这样的藉口表示同情的。
采集资讯
对顾客进行有效分析的障碍之一，是传统的会计核算方法，即根据员工工作时间、机器使用时间等间接成本的内部分配来核算成本。人们采用作业成本管理（ABC）等方法来改变这种做法并更多地用?品来校准成本。
但是，作业成本的计算仍由生?成本开始；它仅仅是与消费者需求更好地结合起来而以。一种反向作业成本管理已愈来愈成?可能：观察消费者的活动（被称?消费行?而不是购物习惯），然後反向考察生?。
科尔尼谘询公司(AT Kearney)的副总裁William Best（编者译：威廉贝斯）说，“新的变化是能够运用大量的资讯，并采用关联管理的方法。我还记得15年前做消费?品分析的情况，那时所遇到的问题是要不断地对顾客行?进行假设，现在则可以在资料库 采集资讯，找到关联。像一些有大的交易业务的行业如金融服务、零售业和电信业，都有资料库存采集技术。”
生?力的提高以及普遍的生产过剩是消费者在後工业社会中越来越多地运用权力的深层原因。许多公司不仅仅是试图生?更符合顾客需求的?品，他们在重新审视整个供应链。他们希望能够降低成本，同时跟据顾客不同的需求建立一系列带来利润的关系。
这一过程常被称之?“渠道经济学”。其目的是建立不同的购买关系而不是仅仅以一种价格销售一种?品。有时，其目的只是?获得低成本。一种仓贮式购物俱乐部变得越来越受欢迎，在这种购物俱乐部 ，?品价格很低，但顾客必须现金结付，并自己负责运输。
例如德国的超市Aldi（编者译：艾迪）?顾客提供非常便宜的商品，顾客的代价是选择受限，每个品种只可购买一件?品。另一种情况是美国的服装公司，它们专?经理按其工作环境定制衣服，但价格不菲。牛仔服生?商Levi（编者译：利维）也在利用技术使他们的?品适应每一个顾客。另一个成功的渠道管理的例子是戴尔电脑公司，该公司按顾客要求定制电脑，几乎没有库存。
多样化的定价
俄亥俄州立大学营销学教授Roger Blackwell（编者译：布莱韦）认?，竞争的模式正在改变。他说：“我们总是说零售商应该跟着消费者走，或者说生?商应该有消费者驱动的?品，但我们很少说应该改变供应链，使之更适应消费者。”布莱韦还补充说，对顾客更祥尽的分析带来的一个结果是商家们更愿意“辞退顾客”。有些顾客实在太难保留或者保留会耗费太多的成本。
另一个做法是使定价更加多样化，让不带来利润的顾客要?离开，要?变成?生利润的顾客。布莱韦说，“信用卡业务已开始在采用这种做法了。最初银行给予任何有信用资格的人发放信用卡，没有信贷资格的人也能够通过存上一笔钱後拿到信用卡。现在银行认?那些每月付债的持卡人并不有利可图，因此向他们收取比那些在卡上保持馀额的用户更多的费用。
“对於供应商的大顾客来说也是同样的情形。供应商可能会评估零售商，如果发现一个零售商的销售额是10万美元，而另一个是100万美元，两家零售商带来的成本是一样的，他们会继续给销售额?10万美元的那家零售商提供服务，但每次交货时增加25美元的费用。过去，他们没有资讯帮助做出这样的决策。”
对顾客行?更祥尽的分析可能带来的一个结果是?品种类的增加以及与顾客建立多样化的关系。在金融服务业，呼叫中心的资讯越来越趋向於个性化，根据对以前的购买行?的分析?不同的顾客定制资讯。零售商及厂家正加大对行?习惯的研究，而不仅仅是评估顾客对?品系列的反应，这样做是期望可以籍此发现新的需求。
布莱韦指出大部份零售商正在逐步建立不同的顾客关系以区分那些带来高额利润的顾客和并无利润可图的顾客，“联合航空公司(United Airlines)用豪华轿车接送它的贵客，”他说，“并给予所有能带来利润的客人此等礼遇，并不是因?财富或性别,仅仅只是因?顾客行?的不同。”
全球图景
但是仍然有相反的潮流。?品种类可能会更加丰富，但大部分只是现有种类的精细化，并没有一个全新的?品可以与汽车、电话、冰箱或者电视相匹敌。
生?厂家也正在减少。布莱韦说，成熟市场一般不允许超过五个竞争者，这一现象正在全球范围内发生。他预测说，小型汽车制造商如尼桑（Nissan）和克莱斯勒（Chrysler）将或者被迫与人合并，或者消亡。那种认?权力正向消费者转移的说法也许并不正确。看起来消费者似乎有了更多的影响力，但在大多数传统?业中（与软体设计公司这样的新兴?业相区别）制造商的数量越来越少，而权力却越来越大。消费者的影响力只在越来越少的地方起作用。
内部管理受到深远的影响。传统的管理结构是?服务於一种关系而设计，即向大?市场提供价格诱人的?品。随着跨国公司追求建立多样化的关系，他们将随之需要多样化的结构。低成本低服务关系所需要的管理方法将与高成本高服务关系的管理方法截然不同。
管理研究者们建议公司从内部进行分化。许多跨国公司独霸一方，以致於市场开始承受不起，他们试图从内部开始变革以应对市场的变化。这些应对策略可能问题丛生，因?其他跨国公司也正在采用外聘人才的方法并建立一系列不同的供应商关系以降低成本提高效率。其危险是这一系列的与顾客、供应商或投资商的关系将变得过於复杂。
然而，每一个市场难题都是一个改善管理的机会，正如布莱韦所说：“在商学院中，物流是成长最快的一门学科，而不是市场营销、金融或人力资源，尽管他们也很重要。”
本文摘自The Manager杂志1999年3月号（www.themanager.com.au）。Dr. David James1999年登记版权。
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