国际化标准，本地化经营
(杂志刊期：1997年10月) 第1页 共1页
管理一个两全其美的世界。
编者按：他那具有钢铁般意志的母亲开创并壮大了Dusit Thanin Group集团公司。但?企业规划新的发展方向的主要是Chanin Donavanik。作?这家连锁酒店的执行董事，这位声音柔和的酒店业主自1982年起就带领Thanin打进国际市场。目前，该公司是泰国最大的酒店集团，在17个国家拥有63家酒店。
Dhanin被迫放弃他至爱的教学工作，接受他母亲Khunying Chanut Piyaoui对他的酒店业培训。对有如此经历的人来说，能取得上述业绩已是不俗成就。尽管与浮华的典型酒店老板风格仍然格格不入，他还是在自己的第二份事业中获得了成功。当然，这也部分应归功於他对不同民族和文化的浓厚兴趣。
本文摘自他在Asian Institute of Management学院举办的亚洲企业增长多角会议上的演讲。当中，他谈到了在不同文化中管理一家快速发展的连锁酒店时所面临的挑战。
我们在国际市场提供服务只有5、6年的时间。我们认?自己仍是业内新手。由於酒店的发展和扩张，加之缺乏在不同国家进行经营的经验，最近6年来，无论我们在做什?，对自己都是很好的学习经验。这些经验在将来会大有用处，因?我们也许在文化背景迥异的其他国家开办更多的酒店。我们明白，如果无视国家和文化的不同，如果管理层在不同国家没有善始善终地妥善做好这一工作，我们就不会成功。
样板模式。几年前，我们就认真探讨过是否可以仿效同行，其中主要是向美国的连锁酒店学习。学它们就意味着要编写一卷卷厚厚的详细操作手册。我们否决了这种做法。我们知道靠手册不能解决各地的问题。
我们有每个酒店经理都应遵循的标准，但也授权各地经理承担起各自酒店的“主人”职责。只要他们遵守最基本的守则，其他的尽可以放手去做。
我们那些分布在不同国家的酒店都各有独特个性。我们不想成?业内所称的样板模式，无论走到哪里，都是同样的标准、同样的房间、同样的餐厅。我们不想让这种“一模一样”出现在我们的酒店。我们很希望，顾客光临我们的酒店时，在不同的地方会有截然不同的经历。我们让各地员工在当地酒店表现出各自一些特色。
复杂的问题。跨文化问题极?复杂，让人永远搞不懂。我们没有时间?这些差异担惊受怕，只能尽量化解这些差异。也许，其他企业无法撇下眼前的问题。但我们觉得，如果我们太过紧张，只会带来更多问题。
如果我们到处走走，比如到巴西对Dusit酒店的经理说：“从现在起，我们必须按泰国或德国分店的方式经营”，我们就会有麻烦。我们的解决办法是，根据Dusit的目标，找出各自的最佳方案。
大多数员工和经理如果知道你工作兢兢业业、关心他们、总是?他们着想，而且自己充满信心，他们就信服你。只要他们了解你的目标并且信任你，就会听从你、与你紧密合作。
在不同文化中实行管理，最好的方式是聘用出色的当地经理。他们是当地的专家，有经验、熟悉自己的国家、更了解当地人。
我们鼓励做交叉培训，委派经理到尽可能多的国家吸收酒店管理经验，确保他们灵活应变，在别的国家也能管理好酒店。
轻重有别。不管在哪个国家，我们的首要任务是保持Dusit的准则：我们的组织原则、酒店和餐馆的服务质量、我们的日常运作、我们的员工发展和培训课程。同时，无论是在泰国、德国、南美、巴西、南非，还是中东，我们的行?和信念背後的原则应该保持不变。我们确保与员工的共同目标一致。如果目标混乱、经理队伍方向不明，没有什?比这更糟的了。
几个月前，我们聘请一家美国形象品牌设计公司考察Dusit。他们考察了我们的现状、我们的定位以及如何?将来再定位。到今年10月，大家会看到我们的一些变革。目前，我还不知道最终的结果会怎样。我希望，我管理的公司是一个两全其美的世界。
何惠香译。
作者:Chanin Donavanik
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