化摩擦为协作
(杂志刊期：1998年12月) 第1页 共2页
全球合资企业中，各合资方之间的跨文化冲突会对企业造成损害。下文告诉你如何创造一种协同式合作。
印尼一家电信合资企业的美方总裁Martin McDonald（马丁）沮丧地盯着董事会给他送来的辞退信。两年前，他满怀信心地接手这份工作，相信自己定能轻松管理好该企业的5个核心群体：拥有电信技术专长的美方团队、具有实用工程技术的日本合作夥伴、操作经验丰富的荷兰合作夥伴、提供先进设备的澳大利亚供应商以及深谙当地市场的印尼方。他曾认?：“五方珠联璧合定能超越竞争对手。”
无奈中，他开始清理自己的办公桌。这时，他突然发现一本跨文化管理方面的书籍，书中夹着一张董事长给他的纸条，上面写着：“马丁，上任第一周必读！”於是，马丁将手中的咖啡放下，开始读这本书，希望能从中找出问题所在。
代价昂贵的忽略
自由贸易?外国竞争者敞开了当地市场的大门，各企业组织纷纷着手建立全球企业。这种举措常常要求跨国企业之间建立合资企业。这些合作夥伴一般都能提供战略益处，如新技术、稳定的国际资金、本地市场的专业资讯及人力资源。
然而，尽管经理人全力满足企业的各种需要，如筹集资金、采购设备和提供技术培训，但是他们却常常对影响合资企业日常运作的文化问题熟视无睹。正是这些问题决定了耗资不菲的合资企业的成败。
对各种不同文化背景人员的调查显示，如果对不同文化背景的员工管理不力，会导致会议缺乏效率和决策不当。由此而致的最终结果是企业收益不高和效率低下，从而使合资企业的基本运作和成功机会受到影响。
现在，以阻碍全球企业成功的人事及企业文化冲突?例。
Mike Burgess（布格斯）是来自德州的一位专案经理，主管印尼的一支多元文化团队。周五早上开会时，要求其团队成员9点到会。然而，直到9点20分，6位印尼成员中的最後3人才露面，而且每人带来3名不速之客。本来会议已晚开半小时，但迈克还得重新布置会场，以安排这9名额外与会者就座。
不快的琐事
尽管会议协调员另外搬来9把椅子，迈克注意到4位日方成员还是调整了座位以便4人能坐到一起。然後大家都坐等印尼方的高级成员布迪先生来做会议开场白。当他终於到场时，却又将原定5分钟的讲话拖长到10分钟，结果9点锺的会议到9点45分才正式开始。
迈克宣布了会议议程并邀请各位提问。令他惊讶的是，无人愿意首先提问。这时他才意识到应先请布迪先生发言。果然，布迪先生讲话之後，他的团队成员才一一开口。
起初，迈克还能较好控制讨论，但他很快发现印尼成员私下开起小会，迈克对此感到很气恼。通常，他希望会议应集中精力商讨团队的发展目标及其最终结果。
讨论进行到一半时，迈克与美方技术总监罗伯特?生分歧。两人之间的激烈争执，使来自印尼和日本的团队成员颇感吃惊。10点30分，印尼与日本的团队成员气愤地提出休息。休息期间，印尼的团队成员对迈克只准备咖啡而没有提供点心的做法表示惊讶。奇怪的是，迈克已在印尼工作数月，竟没有注意到这个最基本的印尼习俗。
重开会议之後，迈克想以一项表决结束会议。迈克已开始与美方成员一起准备就他们长期讨论的议程进行民主表决，但他还是希望日本的团队领导能投赞同票。
冲突的价值观念
但这位日本领导请求给他一周时间以便他与东京总部协商，结果使迈克的专案日程不得不推後一周。这令迈克很灰心。但这位日本的团队领导却认?这是报复迈克让他难过的好机会，他当面质问迈克?什?他们二人同在一间办公室，两人相距不过25英尺，却只是一个劲地给他发送电子邮件，而不亲自找他面谈。
这个例子充分说明美国人与日本人在价值观方面的冲突。美国人崇尚个人主义、直率且时间观念强，日本人则喜欢面谈和集体协商。冲突的核心在於任务导向和流程导向的文化价值观念的不同。美国人叁加业务会议时，对会议内容已有充分了解，有备而来，期待会上能坦诚对话。他们希望采取行动并分派职责。
相反，日本的合作夥伴则更注重团队合谐及讨论建议与采取行动的必要性，所以很少即时决断。他们喜欢集体坐在一起谈，带着10个问题来开会，会後却留下20多个问题。他们是在取得一致意见後才做出决策。
而印尼的团队成员则认?，重要会议应由一高级人员负责开场和结束。他们希望会议期间能多休息几次，让他们喝喝咖啡、吃些点心。另外，印尼人可能还会邀请本部门的其他人员叁加会议，如会议所讨论议题方面的专家。在商讨要点时，他们并不介意开小会。当然，他们喜欢按资排座或应邀叁与和发言。
随着上述美、日、印尼三种不同价值观念影响的不断增强，彼此的文化冲突也会加剧。一旦文化问题引起团队成员之间的个人冲突，团队协作就会遭到严重破坏。
多元文化管理流程
解决这种文化问题的一种方法是，采取跨文化管理（MCM）流程。做法是，邀请合资企业中的约15位多元文化成员叁加?期2-3天的强化研讨会，活动包括组织讲座、小组讨论、角色扮演、录像和多媒体演示及案例分析。目的就是?了解开与会成员带到合资企业的文化包袱。
与会者首先指出他们合资企业的强势和弱点，接着请他们找出每种文化的核心价值，然後再将结果与其他文化的价值观念相比较。与会者还要制定出行动计划以增强企业的优势，尽量减小或消除企业的弱点所带来的不利影响。
培训的最後一天，叁与者集中找出他们所在合资企业的内部文化，包括合资夥伴、管理层和营销及人力资源等部门的文化。然後再明确其合资企业目前的整体企业文化和他们客户、供应商与竞争对手的不同文化。
最後，对比目前的企业文化并重新修订一套今後的企业目标。然後就具体的企业内部专案展开讨论以巩固新企业组织的文化。
理想的做法是，合资企业应修改现有的礼仪，制定使命说明书、企业标识或信条，找出企业发布新闻稿和进行社会活动的新方法。通过制定满足合资各方多元文化业务需求的企业目标，并对这些企业目标进行协商和实施，以克服不同文化之间的冲突。
作者Farid Elashmawi博士系Global Success公司(网址：http://www.globalsuccess.simplenet.com)的创立者兼总裁，着有Multicultural Management: New Skills for Global Success一书。他的电子邮件位址?farid @ ix.netcom.com。张玉娟译。
作者:Farid Elashmawi 博士
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