人事考核
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文章内容：
5.1前言
考核制度几乎是所公司需要面临的苦差事，往往每年年
底总需要行礼如仪一下，因为要发年终奖金嘛! 要不就是说
，若没有作考核，那不是要被笑死了，所以绩效考核变成「
讥笑」考核制度，因为怕被讥笑一番嘛。
考核制度若弄到这种地步，真的是变成公司的一项作业
「负担」，而不是公司在经营管理上的一项「助力」。很奇
怪的是大家好像都知道这样不好，但是主动去改的却很少。
是因为负责这项工作的从业人员、主管、或是老板不上进呢
? 还是不知道怎麽下手，我想都可能吧，事实上，也没人敢
说他的考核系统是完美的。因此，负责人力资源事系统的人
如果能把考核的主要精神弄懂，那麽主要的关键地方与大方
向弄通了，其他的就好办。
5.2人事考核常见的问题
由於考核变成一项行礼如仪的地步，久而久之，大家反
搞不清楚考核的原始意义了。而企业因考核系统而产生「无
法区分好坏」、「齐头式平等」、「部门间的绩效无法区分
」、「考核的结果用途很少」、「形式意义大於时实际」、
「员工未能分担经营压力」等等这些现象。
5.2.1 无法区分好坏
有些公司的考核因为没有客观基准，因此容易让主管凭
主观意思就打了分数，部属甚至不知道考核结果是好或是坏
，甚至在同一单位内，考核成绩是用轮流的。
这样的考核最终的目的已经完全消失了，以致於考核成
绩变成只是为了配合年终奖金或是传统年功式的晋升所用。
甚至，因为好坏不分，所以年终奖金也是变成好坏不分。表
现好的人无法多得，表现差的照样悠哉悠哉，在这种考核制
度下的团体，是无法产生高昂的士气，因为表现好坏都一样
，而且迟早会造成劣币驱逐良币。
另外，除了分成直接间接之外，许多不同层次的人员，
也用同一套考核表。造成考核表与员工实际运作(作业)状况
脱离越远之後，考核表所能发挥的功能越小。例如一位品保
部经理与一位品管员，使用的如果是同一张考核表，其效果
就令人存疑了；因为一位部门经理与品管员的工作重点与考
核方向，绝对是不一样。
在无法区分好坏之後，考核成绩在用於年终奖金计算之
後(通常是这样)，考核成绩可能长期躺在人事资料袋。甚至
，在调薪、晋升、轮调、教育训练等等，都与考核成绩无任
何关联，这样的考核制度，也难怪大家一肚子不满。
5.2.2齐头式平等
大部分的公司透过考绩表对员工评分後，依分数高低将
考绩分成ＡＢＣＤＥ之类，或是直接以ＡＢＣＤＥ分类，Ａ
表示最好，Ｂ表示一般，等等依此类推。并且规定各部门Ａ
级只能占几％，例如１０％。这样规定其实是很有争议性的
。一来考绩未能反应部门的经营状况，而部门的经营情况未
能与公司实际经营结果结合。所以有很多公司会出现，考绩
还是有１０％的人得Ａ，５０％得Ｂ，但公司业绩衰退，获
利不佳，甚至亏损。不知你会不会有莫名其妙感觉？而传统
考绩的方法，也会出现甲部门得Ａ级的人，其表现比乙部门
的人得Ｂ级的人还差，但是人家就是得Ａ级呢！所以，有没
有努力变成没有多大的关系，因为反正A级只能10%而已。
想想看，每年一次对士气的打击有多大。
不只一般员工情况如此，专业人员(指六职等以上人员)
有时也是如此，反正考核时间一到，主管凭印象打一打，除
非有特殊案件觉得表现深刻，否则考绩大概平平，结果造成
职等较高的人员，企图心也逐渐被磨掉了。
5.2.3部门间的绩效无法区分
一个公司经营好不好，每年年报一出来就知道好坏。而
企业的经营好坏是由各部门所努力而来的。而各部门的表现
是由部门内的所有员工共同努力打拼。因此我们可知，企业
经营绩效的好坏，如果跳过部门绩效的考核，而直接就落到
每个员工个人身上，一定就会出现前面所提到的「齐头式平
等」现象。
如果一个部门主管年终被评为很好(A级)，而该部门却
仍只是跟别的部门一样，A级的员工只能有10%，那麽部门
主管A级代表他个人表现很好、整个团队很好，或是马屁拍
的很好呢? 如果是整个团队表现很好，那麽整个部门受限於
A「级的员工只能有10%」，就变成非常不合理。一个好的
考核制度如果无法突破这个盲点，考核制度的争议就会非常
大。所以，绩效考核一定要先分出部门的好坏，之後才是个
人。
5.2.4考核的结果用途很少
理想上，考核结果是需要与其他系统连结，例如调薪
、分红、晋升、教育训练、轮调等等整合在一起。但是，
事实上却是只有用於年终奖金的居於多数。为什麽呢? 我
想可能是考核的公平性、可信度不够。
因为公平性、可信度不够，所以，将这些大家都质疑的
东西，再去牵扯其他与员工有利害关系的系统，那於员工不
骂死才怪，所以罗，考核的用途就变成越来越少，就後变成
好像只是用来发年终奖金的。不信大家可以去调查一下，如
果哪一年度公司不发年终奖金，问问员工是否认为还有年终
考核的必要，可能绝大多数的人会说，那考核要干嘛! 累死
人的而已。
有时，表现真的很差的员工，主管会在考核表上填写一
些措词很不好的评语。但是因为公司并没有资遣或开除人的
传统，所以，即便表现再差，该员仍然\继续留在公司，继续
影响其他人员。这时我们不禁要怀疑公司的用人理念及政策
，到底是什麽?
更惨的是，反正公司大嘛，不好的摆一边，再去申请一
位来递补工作，形成混的人没事作，继续领薪水，认真的人
累的要死，公司却不是很赚钱。而主管宁愿作烂好人，也不
愿得罪部属，反正公司有不是自己的。试想这种心态下，考
核能发挥怎样的作用，大家的心中，说不定是早就认为，反
正是做做样子而已。负责考核系统的人，遇到这种情形，真
的是会觉得考核系统真像个「鸡肋」-食之无味，去之可惜。
5.2.5未能分担经营压力
无论是薪资结构、调薪、晋升、年终奖金、分红或是人
力等等，其实都是一种资源分配的工作。人力资源从业人员
就是帮公司建立起一个资源分配公平的环境。
试想因为考核系统不好，结果在其他系统的应用上，少
了考核结果的连结，资源的分配如何做得公平呢? 一个不公
平的环境，会让员工内心产生不满，人力资源的从业人员或
是经营管理的人，我们看见了吗? 如果我们看见了，我们做
了什麽努力呢? 这样想想，应该知道，还有许多可以努力的
地方。
一个未能分出部门绩效的考核系统，其实表现出来的，
就是一个未能分担经营压力的团队。未能分担经营压力的团
队，并不是表示大家没有在做事，可能是大家都在忙，但是
大家都没有责任。
有许多公司导入目标管理，但是把目标管理应用的很好
的企业却不多。甚至是目标管理是目标管理，考核系统是考
核系统，两个之间并没有关系或是绝对的关系，那麽目标管
理的用途，实在很可疑。甚至我不禁要怀疑，每年大费周章
的要大家写一堆目标管理书面资料，不是白白的浪费人力吗
? 所以我认为一个不好的考核系统，一定是一个未能分担经
营压力的管理系统，而且也是浪费大家时间的系统。
甚至许多中高阶层的考核表中，还出现忠诚度、配合度
、纪律、品德、潜力、服从等，这种与绩效无关的评分项目
，这样的考核方式几乎完全与绩效考核本身的目的相违背，
怎麽能够与经营压力连结呢?
5.2.6形式意义大於实际用途
总经理的经营压力，一定能落在各部门主管身上，各部
门主管的目标一定是需要所属员工来完成的。考核系统如果
跟经营管理脱勾，这样的考核系统还有存在的价值吗? 但是
绝大多数的公司却能忍受这样的制度年复一年的运作下去。
说穿了，只不过是为了维持一个形式的考核系统，因为
没有考核系统，可能是一件丢人的事。但是，如果我们想想
，每年这样行礼如仪的考核系统，浪费多少人力在这上面，
所得到的却是用来算年终奖金，那乾脆不如废了它算了，不
然就去改进它，请问你要选择哪一项? 我建议，应该勇敢地
去改革，因为人力资源单位，应该是一个帮公司赚钱的机能
，否则实在没有必要存在。
既然如此，当然要选择改革，如果你是老板，应该好好
地要求人力资源单位要主动出击、勇敢进取。如果你是人力
资源从业人员更应该危机意识要强一点，主动改进或改革考
核制度，否则迟早要被淘汰的。自己跟着公司这样耗下去，
实在是有点浪费生命。
5.3考核的意义与趋势
5.3.1考核的意义
考核分成适性考核与业绩考核。所谓「适性」，指的是
「员工的特性、个性与工作类别的适合性」，说得白话一些
，就是员工适合哪一类型的工作，而业绩考核，顾名思义，
指的纯粹是工作上的表现。适性考核与业绩考核分开的用意
，主要是将与工作无关的项目，独立出来以便将员工的发展
与适性，作比较仔细的评估。
每个企业都知道人才企业生存的根本，但是人才如何培
育、员工能力如何培养、员工发展方向为何，这些问题到底
应该以什麽手法来处理，大多数公司却是”漠宰央”。适性
考核的目的就是希望满足以上的一部份需求。
大多数公司将业绩考核与适性考核混在一起，所以如果
能将这两种分开，那麽绩效考核的目的就能逐渐厘清。基本
上，在绩效考核方面，从公司的立场来看，应该能够让最高
经营者的经营压力，由各个权责部门分别承担，然後再由部
门内中高阶人员(含干部、专业人员)再分别承担其部门内的
经营压力，最後才是部门内的员工。所以，一个好的绩效系
统，其重视的优先顺序，应该就是跟上面所描述的一样，从
经营者→部门→部门主管、专业人员→一般员工。
也就是说，绩效考核须从过去只有经营者面临经营压力
，转而变成分出部门的好坏，然後部门内再去分出员工的好
坏。这样的绩效考核系统，才能套入一些与资源分配相关的
配套作业，例如调薪、升迁、分红等等。否则在公平性受质
疑的情况下，一定无法进行整合作业。
5.3.2考核的趋势
由於整个产业水准的提升，再加上属於知识工作者
(Knowledge Worker)的比重不断地上升，使得传统的考核已
逐渐不符实际运作所需，因此考核手法也有了新的改变。
5.3.2.1查察型→能力开发取向型
过去的考核，主管可能根据自己观察後，很笼统的填
写表现好、不好、积极或是不积极等等。这样的考核，对
员工来讲，如果纯粹是因为工作态度的问题还好，但是如
果是因为能力不好，而使工作表现不好，那麽这样的评语
对员工实在没有帮助。
有时因为公司对员工职前训练、在职教育训练，并未
做得很好，甚至派给超过员工能力的工作，这样当然会影
响员工的绩效。所以，考核的另一个目的是，找出员工绩
效差的原因，如果是因为能力不足，藉此机会找出应该加
强教育训练的能力项目，如果是个性与所担任的职务不合
，也可知道未来工作的调整方向。
所以，考核不应该只是判断员工绩效的好坏而已。如
果能逐渐往员工能力开发的方向迈进，这样日子一久，员
工的能力才能不断地被提升上来。
5.3.2.2主管中心型→双向沟通型
传统的考核，最明显的特点就是，主管将考核表打完
之後，就缴回人事单位，员工的表现，甚至要向别人打听
的消息，才能得知，但是这种奇怪的现象，却是到处可见。
可能是国人教育环境的关系，从小大家就比较不愿意
讲话，偏向用厅的。又从家里到公司，大多数的环境又倾
向威权，所以，大家自然而然地变成越不会沟通。因为沟
通技巧不良，很容易让部属感觉主管是在指摘自己的缺点
，从而产生反抗心态，造成主管不愿意与部属面谈。所以
，久而久之，逐渐成为单向的考核，而员工也不知自己的
考核结果及主管对自己的看法。
这种单向型的考核，有部属无从改善、主管与员工互
动性差、组织良好气候不易塑造等的缺点。
由於员工不知道从主管希望自己改进的方向，表现好
或是坏的原因，因此激励的效果，大打折扣。主管与部属
应该是合作的夥伴，彼此对工作上的期望，不应该是用猜
的。所以，什麽工作应做得更好、哪一件工作可以怎麽改
进、哪部分的能力应加强、未来职务的规划等等，这些如
果彼此用猜测的方式来互动，後果常常出现令人不高兴的
下场。
所以，如果考核表先让员工自评之後，再由主管考评
，将中间认知的差距做一番沟通。这样或许因为互动性的
增加，使得双方认知的差距逐渐缩小。
5.3.2.3综合性、抽象性的评定基准→工作、绩效为中心的
评价基准
当然前面提到双向的沟通，也有赖於评定的基准不能
太综合性，例如前面提到的忠诚度、配合度、纪律、品德
、潜力、服从等等至这些考核指标，如果主管与部属以这
些基准来双向沟通，恐怕很难得到一个满意的结果，说不
定还会产生冲突，因为这些指标实在太抽象了。
所以绩效的考核方面，在中高阶以上的间接人员逐渐
以其核心工作来订定绩效的项目及评核基准。这样以数字
来表达绩效，一方面免於类似抽象性基准的争执，另一方
面较易於将焦点移到问题点的讨论上。至於什麽是绩效指
标，在谈到绩效考核细节时，将深入的探讨。
尤其越高层级的员工，一方面其薪资费用较高，另一
面其职务对公司影响层面也较广。因此，层级越高的人员
，公司对其绩效的掌握越完整，对公司效益的贡献越大。
所以，如果要推行新的绩效考核，也可以分别依高、中、
基层的顺序来导入，即便最後只导入中、高层，对公司的
帮助，也是非常大。
5.3.2.4重视硬体(制度、表格)→重视软体(审核方法、技
术、专门技术)
许多人事从业人员大多有这样的经验，当公司高层
觉得考核制度应该改变一下时，脑中出现的大概就是赶
快找一些相关的表格，好好设计一番。然後将这些表格
的应用模式变成公司的制度。
以设计一个考核制度而言，其实这只是前段的作业
，也就是硬体部分，後段的作业则是只执行这些考核制
度的软体，包括绩效审查方法、技术或是适性观察、测
量方法等等。
再好的一个考核系统，如果在执行的部分，因方法
欠缺、执行不力，那麽整个考核制度可能会出现事倍功
半的现象，甚至变成行礼如仪的制度。
例如，前面提到沟通的技巧是大部分人所欠缺的，
因此这方面持续地加强，就有助於主管执行双向沟通型
的考核制度。又例如怎样订定更明确的绩效衡量指标，
才能使工作、绩效为中心的考核系统，确实的落实在企
业内。
从以上的例子可知，一个好的考核系统，不是一个
独立的系统，而是与周边相关的系统整合在一起的。人
力资源从业人员，应该勉励自己在思考一个考核系统时
，应该同时构思相关搭配的软体部分，好让未来制度在
落实更顺利。
5.3.1.5上下直线评价→多面评价
现在的工作职等越高的专业人员，许多时候是同时
叁与多项专案，甚至有时自己的直属主管不在自己被派
驻的地点，与自己朝夕相处的反而是其他主管。所以，
对这种员工的适性观察，反而是应该由其他主管来考核
，更为恰当。
为了避免，员工因为自己的直属主管之判断有所偏
差，於是上下直线的评价，就有改成多面评价的需要了
。一般来说，多面评价比较适合适性考核及一些不易量
化的工作项目且跨部门的专案。
5.4适性考核
上帝造人，不仅给每个人不同的面孔，也给每个人不同
的性情。有人活泼，也有人木讷。有人内向，也有人喜欢到
处跑。有的精於分析，有的比较粗线条。有的耐心，有的却
是浮躁。员工的这些不同特性，对於其担任的职务是否称职
，有一定的关系。
适性考核就是为了要帮助主管、员工找出适合担任的职
种，以免员工担任不应该担任的工作，造成个人与公司双方
的损失。
例如，为了观察员工的特性，将领导力、企划力、业务
协商能力、创造力、判断力、行动力、感性、挑战型、团队
合作、规律性等，分别定义後，由员工自评後及主管加以观
察评价，依据这些特性，推论员工较适合哪一类型的工作。
一个员工如果一进公司之後，前几年，经过几个主管及自我
评价之後，一致的结论是不适合当主管，那麽根据一般正常
的情况，这个观察大概错不了。
我们常听到一个例子，就是将业绩很好的业务人员调任
管理人员(经理)，从此该团队日渐走下坡，而公司除了丧失
一位优秀的业务人员，也多了一位差劲的经理。这绝大多部
的原因在於，对员工适性判断的问题。所以公司不论用什麽
方法，都应该朝这个方向努力，在用人时，将员工的属性找
出来。例如以下的方法，列出员工的十大属性，依主管观察
与员工个人自评，找出员工发展的方向。
(1)领导力:利用组织团队充分掌握他人达成任务。
(2)企划力:能 集、掌握分析外界资讯情报，并运用
资讯，按人地事务及PDCA循环，做出完整规划规方案。
(3)业务协商能力:在目标、任务要求下，必须运用智慧
及协商技巧等知识，才能化解双方业务歧见，顺利达
成既定任务。
(4)创造力:经常抱持研究心，活用业务上的知识经验，
以改善业务，对业绩之向上发展，所必要的创意方法
、对策，均具有具体的计划能力。
(5)判断力:累积知识经验，对事情分析判断有一定水准
(正确性)。
(6)行动力:活动性强，自发性强，做事机动性高，不拖延。
(7)感性:个人知识经验累积之专业素养，受尊重能引起共
鸣。
(8)挑战型:敢尝试冒险，竞争性强，具企图心，富积极性
，主动性强。
(9)团队合作:指个人在团队或部门沟通协调合作贡献的程度。
(10)规律性:做事善於常规，属於已制度化的工作。
具备不同特质，所适合发展的方向如下:
1.成为主管者，具备1、3、5、6、7项者。
2.成为一般课员者，具备3、6、9、10项者。
3.成为一般幕僚者，具备2、3、4、6、8项者。
4.成为专业幕僚或专业研发者，具备2、4、6、7、8项者。
在有新职务要选派员工时，若能再加上以下的判断原则，应可
以改善因适性的关系，所产生不称职的情形。也可降低员工因担任
了不合适的职务而离职的情况。
职等(资格) 适性考核 是否派任
合格 符合 是
合格 不符合 无其他适合人选时，可派任
不合格 符合 计划性人才培育时，可派任
不合格 不符合 否
除了上面的例子，中华汽车对新人也有IQ、EQ、投射测验
及人格测验。这些工具，也是在做适性考核。所以适性考的主
要目的，就是针对员工是否适合担任公司要派给他职务，这是
一种事前防范的工作。因为等你绩效不好的时候，那又如何，
如果问题是出在主管派给他不适合的工作所造成的，这是属於
主管的责任；这点主管绝对是不可推卸。
5.5绩效考核
其实业务人员的业绩管理方式，是我们应该学习方向。
因为业务人员以业绩挂帅，其努力的目标比较明确。因此，
除了业务人员之外，其馀人员，大多数公司将业绩考核与适
性考核混在一起，所以如果能将这两种分开，那麽绩效考核
的目的就能逐渐厘清。
基本上，在绩效考核方面，从公司的立场来看，应该能
够让最高经营者的经营压力，由各个权责部门分别承担，然
後再由部门内中高阶人员(含干部、专业人员)再分别承担其
部门内的经营压力，最後才是部门内的员工。所以，一个好
的绩效系统，其重视的优先顺序，应该就是跟上面所描述的
一样，从经营者→部门→部门主管、专业人员→一般员工。
也就是说，绩效考核须从过去只有经营者在面临经营压
力，转而变成各部门都承担明确的目标，并由此分出部门的
好坏，然後部门内再去分出员工的好坏。这样的绩效考核系
统，才能套入一些与资源分配相关的配套作业，例如调薪、
升迁、分红等等。否则在公平性受质疑的情况下，一定无法
进行整合作业。这个道理，听起来似乎没什麽新意，但是能
够做到这一点的公司却是不多，所以如何设计一个系统，可
以落实这个概念，就是这里要讨论的一个重点了。
绩效管理一般分成日常管理及目标管理。日常管理指的
是维持公司日常运作的一些基本管理，而目标管理指的是突
破原先的公司的水准，向较高的管理标准挑战。
5.5.1部门主管的绩效
笔者在「组织架构与核心工作」文章中提到，一个部门
一定可以找出其核心业务，否则这个部门就没有存在的必要
。既然可以找出核心业务，那麽从核心业务一定可以找出其
日常管理项目及目标管理的项目。只要这两项重点找出，那
麽部门绩效的细项目就找出来了。这个原则对管理部门或间
接部门，也同样适用。
譬如会计部，产出会计报表的时效性，资料正确性等等
，也可以当作部门绩效指标。为了提供管理需要，推行管理
会计制度，这也可当作绩效指标项目。再例如，总务部的主
要执掌如下:
1.总务庶务 1-1 文具事务采购管理
1-2 交通车管理
1-3 伙食管理
1-4 出国办理
1-5 各项杂项费用管理
1-6 收发文管理
1-6-1 对外文稿拟定审查
1-6-2 收发文作业
2.营缮工程管理 2-1 营修缮工程主办
2-2 土地建筑证照管理
2-3 环境美化主办
3.财产管理 3-1 资产取得移转及报废管理
3-2 资产建档维护
3-3 资产保险管理
3-4 资产盘点作业
4.公共关系 4-1 叁观接待主办
4-2 地方公关
5.总机服务 5-1 电话接听
5-2 会客室管理
5-3 其他接待协助
各位，从以上的主要核心工作，你有没有想出哪些绩效
指标或是目标管理的项目。文具费用、交通车费用、员工对
伙食的满意情形、杂项费用节省金额、营建进度、资产保险
费用等等，随手都可写出一些项目，如果再加上每年度挑战
目标所订下的目标项目，其实都是可以定出一些绩效指标。
另外从指标也可知道到底什麽叫做把事情做好。因为现在是
讲数字管理，Bill Gates在其「数位神经网路」 (1999)一书中
，一在强调要以数字说话，才能节省大家开会的时间。如果
一个部门的绩效是要其主管凭感觉来决定，而不是以科学的
数字指标，绩效的考核就失去意义了。
所以没有不能找出指标的。重点在於基准怎麽定，而这
是推行的手法问题，不是基准本身的问题。因为基准因人而
异，所以如何透过经营会议，将这些问题搬上台面，让经营
干部互相监督，取得共识最重要，当然幕僚要事先作业，提
供总经理一个叁考基准，在大家很离谱的时候，能出面讲讲
话，让大家不敢放肆。否则，总经理若压不住，整个指标基
准将沦为数字游戏。
现代企业讲求以数字化、科学化。公司赚不赚钱，以前
瞻性、财务数字来呈现结果，这已是基本的概念。而公司赚
不赚钱，是由各部门运作所得到的结果，因此公司的目标由
各部门主管及专业人员来分担这样的经营压力，乃是理所当
然的事。
指标化的管理，其实与一个人的健康指标一样。现代人
大多有健康检查的经验，检查之後会有各项的指标从心跳、
血压、尿酸、胆固醇、B型肝炎等等，从这些指标中我们可
以了解自己的身体状况。一个企业也是一样，从现金流量、
应收帐款、营收金额、库存金额、产品品质、交期达成率、
销售成本、获利率等等，这些都是反应一个企业的健康状况
，这些指标数字的好坏，要如何让公司内各部门主管、专业
人员来分担，就需要一个好的绩效考核系统来串连。
一个真正进入指标化管理的公司，才能真正触及各种问
题的核心，而使得问题的讨论不会沦於空泛。例如，当库存
金额高低，当成某一部门的绩效指标之一时，理想的库存金
额、目前的库存金额是多少，是否叁考同业的标准、或是找
一些标竿企业的情况是如何等等，理想与实际之间的差异要
多久时间内解决等等的讨论，就会变成台面上讨论的重点。
当库存金额标准订定之後，就是该部门需要拟定对策及执行
解决金额过高的问题，时间一到，有没有做到就以库存金额
多少当评分依据。
有了以上指标化管理的重点，在会议中就不会有以下这
种浪费时间的对话出现了。
财务部:「我们的库存金额过高请生产部改善」
生产部:「因为营业单位订单一直改变，我们也没办法」
营业部:「客户总是对的，我们也尽量在改善了」
总经理:「好了，请生产部尽量降低库存，以免积压资金」
多数的公司无法以指标管理的公司，可能的原因有基础
统计资料不足，因此无法提供所需要的资料、数字，或是不
清楚哪些项目可以当作绩效指标来衡量，或是没有幕僚人员
来执行一些分析规划的工作，或是尚未建立电脑化管理资讯
系统，这些问题都有待进一步规划与解决之後，才能使指标
管理可以进一步落实。
另外，许多规划绩效考核系统的人，时常忽略公司目标
管理与部门主管、专业人员之间的连结，漏掉了这个环节，
使得这些人员表现不易突显，连带的也使公司的经营绩效不
易大幅提升。许多肯给高薪的公司，一方面是他们要一流的
人才，另一方面是他有明确的工作项目及考核方法，绩效表
现不好可能就会就请你走路，表现好奖赏越多。相反地，薪
资不高且无明确的工作项目与考核方法，整个公司说不定会
陷入多说多做，多做就会多错，少做少错的风气中，再加上
考核采取齐头式的平等，这样的公司不要说要吸引好的人才
，连原先有工作干劲的人都会想离开公司，最後会留下什麽
样的人呢?
5.5.2专业人员的绩效
之前有关职务设计的文章中，就一直提到专业职在组织
扁平化的意义。由於现在的组织中，属於知识工作者的比例
一直上升，因此各项的专业工作也一直提高。例如，我们看
到一张名片，印着「人力资源发展经理」，这个职务应该是
一个专业职，而若印着「人力资源部经理」可能跟以前的人
事部经理相同，是一个管理职，因此在规模越大，专业分工
越细的企业中，专业职会越来越多，已是不可避免的趋势。
对於专业人员应当比照部门主管一样，将每年的工作项
目与考核重点，也清楚的列出，这样才能让这些专业人员真
正发挥所长，进而在薪资方面，才可以给於回馈适当的金额。
一个企业未能设置一些专业人员，可能一方面不清楚应
该规划哪些专业职职务，另一方面也不知道如何运用及考核
这些职等较高的人员。久而久之，所谓职等较高的人员变成
一种酬庸的性质，按年资的晋升结果。这些高职等的人在其
晋升前後的工作并没有多少的改变，使得空有高的头衔，却
没有实质相对的工作内容与贡献，变成台湾大多数企业的普
遍现象。这对台湾迈入21世纪，越来越竞争的经营环境实在
很不利。
唯有将这些资深、高职等的人力充分释放出来，利用职
务再设计，调整他们的工作内容，使他们每年有明确地工作
目标，分担着公司的经营压力，并将工作目标纳入绩效考核
系统，对企业的经营才能发挥真正的助力。
如果高职等的人每天仍执行一些例行性的工作，而在分
红、年终奖金仍然分得比较多，这对肯贡献、又有绩效的人
员公平吗? 如果公司的晋升变成一种酬庸性质，或是曾经有
贡献但获得晋升後即认为可以躺着干、享福到退休，这样的
公司迟早会在市场上消失。
专业人员与部门主管一样，从核心业务找出年度目标或
是日常管理项目，然後订定绩效指标，作为每年考核的重点
；除非是一个酬庸的职位，否则职务等级越高，越是需要绩
效的管理。如果无法列出每年度的工作项目，并将之列为年
度考核依据，若不是该职务存在的合理性应该受质疑，就是
不想或不知道要如何管理。
至於哪些职务比较适合单独列出来考核呢?以之前提过得
职等划分为例(请叁考”职务设计”一文)，五职等的课长、六
职等以上的部门主管及专业人员，这些人员因负责的职务内
容比较明确，且表现的好坏，对公司的影响层面较大，因此
只要先掌握这些人员的绩效，即可获得较佳的成果，对一些
缺乏经营幕僚人力的公司，这样能以比较少的精力获得较大
效果的一种选择。
如果企业尚未导入目标管理，虽然各部门的目标与公司
整体目标的一致性，较无法掌握。不过还是能够导入指标化
的绩效管理制度。例如高层级的主管(或是专业人员)，可利
用自我申告式的考核表，在年度开始前，完全由主管自己在
考核中列出当年度的工作项目，当进行(半)年度考核时，即
可依当初所填写考核表，以「说得到、做得到、看得到」的
精神来进行考核，这样就能避免空口说白话的弊病。
考核表中主要内容涵盖，业绩项目、评价基准、实绩申
告、配分比、自评栏、主管等等。其中业绩项目、评价基准
、配分比为年度开始前，该填写的项目，考核表填写完之後
，自己保留一份副本之後，正本交给人事单位保管，等到
(半)年度考核时，再由人事单位拿出来交给当事人填写。
例如，人力资源经理年初所订定的工作目标如下:
项目 评价基准 配分
新的薪资制度设计及转换 新制度设计完成并转换成功 50
新晋升制度 新制度规划完成并以新模式晋升 30
新教育训练制度 新制度设计完成并规划新的训练课程 20
那麽当年底考核时，这三点就是其主要的重点，才不会使
考核落入一些空泛的核审基准，而使考核更为具体了。至於这
些考核表所写的重点与评价基准，是否恰当，则须由其主管及
经营幕僚确认过，才能避免考核项目的不合理，及沦为表面工
作。
一般而言，改以这种的考核方式之後，接受此种考核的人
员，都能逐渐找出自己的工作重心与核心，工作也会越来越积
极。除了每日的工作重点容易掌握之外，也不易因为在日常琐
碎的事情干扰之後，反而忘记自己的主要工作重点。或是找一
些例行而容易下手的事来执行，到了年度结束时，才想到一些
重要的项目根本没做。
如果已导入目标管理的公司，则将部门主管所负责的项目
与日常管理的项目放入考核表中，则可将公司的目标管理与日
常管理与部门主管的工作点结合在一起。如果再将这样的考核
系统与年终奖金、分红(年薪制度)、晋升系统连结，公司即可
得到更大的综效。否则，大家都在做一些紧急却不是非常重要
的事，许多大家都知道的问题，却没人负责，时间却一天一天
地过，这样员工的绩效如何提升呢? 公司的获利如何提升呢?员
工得薪资报酬又如何能提高呢?
5.5.3一般及基层人员的绩效
只要公司的主管负荷得来，可以独立列年度目标的职员
，应该都应以其年度目标来做为考核的依据。但是限於主管
的管理负担，及许多公司的主管，虽然名为主管，却然仍担
任着许多须自己去执行的工作，因此，要这些主管与部属确
认目标、详细检讨考核这些目标，可能有所困难。在还没有
从新调整新的核心业务之前，简化这些人员的考核方式，也
是一种暂时可行的做法。
而越基层的工作，大多数是属於例行性的、简单性质的
工作，因此并不适合独立列出项目来追踪、考核。因为这样
造成考核上较高的负荷。当然这只是个原则，在这个原则下
，如何拿捏分寸，让公司的考核发挥正面助益，可能需要几
次的讨论与调整，才能找到比较适合公司的模式。
基层的考核，一般又可分为直接与间接人员两种。直接
是属於生产作业人员，其馀则属於间接人员。例如直接人员
的考核表内容可分业绩责任，包含工作量、工作质、工作改
善，及态度行动包含奖励、规律性、团队精神、自主性。
工作量，指的是交付的工作是否於期限完成，是否达成生产
计划量。
工作质，指的是是否确实遵行标准及有成果，品质是否符合
要求且无受到抱怨。
工作改善，指的是QCC活动是否积极叁与且活动有绩效，改
善提案的件数及节省金额。
奖赏，指的是受到奖赏的情形。
规律性，指的是服装仪容与礼仪，是否迟到早退，请假情形
，有无提早离开工作岗位，在主管前与後表现有无
不一样。
团队精神，指的是能否顺应工作环境并叁与团队各项活动，
积极协助主管与同事间的沟通，能否照顾新进同仁
及耐心指导。
自主性，指的是是否积极投入整理整顿工作并养成习惯，别
人不喜欢的工作，是否愿意接受，是否有责任感并
贯彻执行，是否随时反应异常并作迅速正确处理。
例如间接人员的考核内容，可分业绩责任、职务能力及
态度行动。其中业绩责任包括目标管理、日常管理、交办工
作、改善绩效。职务能力则包含知识经验、创造力。态度行
动则包含工作意愿、自己启发、团队精神及规律性。
目标管理，指的是是否依据部门目标设定自己年度目标管理
项目?每月是否主动检讨目标执行状况并向主管报
告?目标达成度和预期比较
日常管理，指的是标准化执行成果如何?工作展开是否有计划
且能顺利完成?异常及抱怨件数如何?每月(每周)是否
向主管提出工作检讨报告? 文书资料管理是否符合整
理整顿之规定?
交办工作，指的是上级交办工作是否掌握要点行动迅速?是否
确实实行并有成果令上级满意?其他担当业务绩效?
改善绩效，指的是是否自提专案改善和叁与他人专案改善?改
善提案件数与节省金额如何?QCC活动之绩效如何?是
否有成本意识且对降低成本有贡献实绩?
知识经验，指的是活动知识经验且能胜任工作?一般知识及异
种职务能力如何?
创造力，指的是是否有新构想且有能力具体化?是否有追根究
底的探究心和追求心?
工作意愿，指的是是否有扩大自己领域为革新求变挑战意愿?
他人不喜欢的工作也很乐意接受且有责任顺利完成?
发掘问题主动提出改善对策并付诸行动?
自己启发，指的是为自己进步能设定自我启发项目且顺利完
成?积极叁加公司内外各种教育训练?能将所学习的
应用於自己的工作上?
团队精神，指的是积极协助上司且同事间协调良好?是否能适
应工作环境且积极叁与团队各项活动?同事间是否相
互照顾对後进者积极耐 心协助指导?
规律性，指的是是否迟到早退旷职经常请假现象?是否注重服
装仪容及生活礼节?是否受到奖惩行为举止? 是否为
他人楷模?
5.6考核与其他系统的整合
5.6.1与薪资系统、工作轮调即教育训练系统的连结
如果表现再好，因没有很好的衡量标准或是考核结果没
什麽用途，那麽员工为什麽要多一点努力呢? 职等较高的人
员为什麽要多付出一点呢? 所以好不容易在执行的考核制度
，如果能加强与其他系统的整合，那麽考核的价值才会真正
发挥出来。
这里要强调的是，观念可能大家都有，但是真正用心去
做的，甚至以较系统的方式去整合的，大概就不多了。所以
，负责人资的人，在考核表格收回之後，应该针对考核所反
应的事实，加以追踪处理。
例如与年度调薪、年终奖金、股票分红。考绩合於一定
成绩以上的规定者，才能叁与晋升审查。绩效不好者，请主
管提出年度教育训练时，针对该提出能力加强的项目。属於
适性问题时，请主管建议该员职务的调整建议。属於心理方
面问题时，是否列入心理谘商辅导对象。若是绩效不好是属
於个人工作意愿不佳、且经过辅导後仍然没有改善者，公司
是否考虑加以资遣等等，这些都是考核系统与其他系统连结
之後，可以发挥考核的用途。
5.6.2 考核结果用於资源分配的手法
这边所谈的资源指的是年终奖金预算、股票分红、晋升
名额、教育训练预算等等，这些资源牵涉到考绩结果应用分
配的手法。钱要分得公平，实在不太容易，无论如何，人资
总得提出一个大家可以接受的计算方法，否则齐头式的平等
，终究会引起大家的不平。
例如，考绩以配点方式，让绩效好的部门多分一些点数
，让部门内绩效好的员工点数可以多几点，点数越多表示绩
效越好。其基本做法如下:
- 每半年考核一次，每次每人基本点数5点
- 部门绩效高於一定成绩者，加发一些点数，例如每人加发
0.5 点，所以一个20人的部门，其部门总点数变成
5点x 20人 + 0.5点x 20人 = 100 + 10= 110点
- 一个人一年考绩点数10点，表示不好也不坏，依此精神去
订定有关调薪、分红、晋升的点数规定
这样规定的好处是，不在对部门强制规定其部门内A级多
少百分比、B级只能多少百分比，而是让主管自己去决定，要
给谁多一些点数，谁应该减一些点数。一个表现好的部门，因
为从公司多分配到额外点数，因此整个部门考绩好的人就会比
较多，一个没有额外点数的部门，一定要牺牲一些人的点数，
来加给其他优秀的人，这种内部平衡，有主管自己去决定。
经过这种方式的处理之後，主管就会很认真地去在意自己
部门绩效的好与坏，大家把焦点移到绩效之後，绩效管理的水
准即可逐渐进步。
考绩点数也可用於在股票分红或是盈馀分红，例如分红公式如下:
- 分红金额 ÷ 总基数 = 每一基数的金额
- 员工分红金额 = 员工基数 x 每一基数的金额
- 总基数 = Σ[ (年资x30% +职等基数x70%) x考绩乘数 ]
考绩乘数规定，11点者1.1，12点者1.25，13点者1.4
职等基数如下
职等 职等基数
10 25
9 21
8 17
7 13
6 8
5 6
4 4
3 3
2 2
1 1
所以，假设职员张三，其年资5年，目前为6职等，去年
考绩12点，那麽他的基数为(5x0.3+8x0.7)x1.25=8.875，若每
一基数金额为2000元，则张三可获得8.875x2000=17750元。
绩效好的部门，部门的考绩总点数可多分一些、再分到
个人，然後表现好的人又可以反应在分红上，整个过程都把
在资源的配上考虑在里面，这才是一个比较理想的绩效考核
系统。
5.7绩效考核与经营管理会的关系
如果公司定期的经营会议与公司的经营绩效没有直接的
关系，这将会造成公司的经营活动与绩效检讨脱节的结果。
会议不外乎决策会议、专案报告、部门状况报告、问题检讨
会议、脑力激荡会议等等，这些会议要能有效地进行，需要
幕僚事先将一些问题资料 集与事前讨论，才能於会议时，
在最短的时间内完成。
我们时常看到许多的会议，是将不同的会议型态混在一
起举行，讨论的内容也未事先规划，所以叁与会议的人一大
堆，讨论事情的却是只有少数几人，实在是浪费大家的时间
。许多主管很忙，因为光是叁加会议，就把整天的时间占满
，如果每个会都是经过事先经过规划，那麽叁加会议，是真
的在做事。最怕的是，大多数会议是列席，光是听别人讲，
开了很久的会议，只是为了怕别人提到自己部门的事，到时
可以解释一下。这种时间都浪费＇坐在椅子＇的会，对公司
的运作并没有帮助。最好笑的是，会开了好多，就是没有开
过公司部门经营绩效会议。
一般公司的经营检讨会议，如果不特别注意，很容易变
成说理由的会议，反正任何问题，总有一堆理由。但是公司
的经营不是这样啊，我们跟客户说理由、跟银行说理由、跟
投资大众说理由，他们要听吗? 他只要听对策。任何问题，
公司经营层，其实只要听到对策，而且要是好的对策。所以
，决策会议中不是要听理由，是要听对策。Bill Gates在「数
位神经网路」一书中，就特别提到，会议前，大家如何运用
EMAIL工具充分沟通，而决策时，只要能够做决策的人叁加
即可，不用一堆人来排排坐。
所以绩效管理要做得好，公司一定要每月或是至少每季
举行一次经营绩效会议，会中每个部门的目标与列入重点管
理的一些日常工作项目，都需要部门主管一一提出执行成果
、异常分析与对策。幕僚只要盯着这些项目来追踪每个部门
的进度与状况，并定期举行绩效检讨会议，公司的运作即可
逐渐进入系统化的运作。幕僚的角色也会逐渐强化与认同。
绩效在指标化之後，即可於绩效检讨会议确认各个部门
的成绩，则每月的绩效奖金，即可根据这些成绩来发放。而
年底只要累计这些成绩即可当作部门的年终绩效成绩。这样
将绩效考核与公司的经营管理结合在一起，这样的考核系统
对公司才是能提供真正的帮助。
5.8结语
企业的人事考核系统，如何由形式化，转为真正帮助公
司经营管理的系统，是从事人力资源管理者的一项思考重点
。如果你的公司在考核只是重复着大家认为无聊的动作，其
实你的表现机会就很大。将适性考核用於员工的性向及性格
上的观察，并提供给人员派任、生涯发展的叁考。而将绩效
考核用於协助经营绩效的管理、资源分配，这样的人事考核
才是真正发挥它的功能。
作者:颜明祥
来源:智邦电子报 - 人力资源与经营管理
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