管理职与专业职在组织中的意义
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引言：
现在是专业职与管理职并重的时代，在公司内不一定要当部门主管或是课长，才是有出息。在专业能力上取得一席之地，也是职场上出人头地。本篇文章，主要阐述此一观念。
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文章内容：
壹、前言
在传统的人事制度下，人员晋升是以升至主管职位为最终目的。而主管的职位，由小至大，大约有班长、股长、（副）课长、（副）经理、厂长、协理、副总经理、总经理等。在大家都向管理职迈进的想法下，因企业规模无法提供相对管理职缺，遂造成升迁管道阻塞，进而产生工作士气低落的情形。
在目前一片「企业再生工程」的讨论中，如何让企业
组织活性化，使员工充满活力，受到相当的重视，因此人
事制度的变革，也变成再生工程中的一项改革重点。
传统的人员晋升想法
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总经理
↑
副总经理
↑
协理
↑
经理
↑
副理(襄理、处长)
↑
课长或科长
↑
班长或组长
↑
职员(作业员)
贰、管理职与专业职的差异
一、传统人事制度的背景
过去企业对员工的升迁，大多是以年资与经验为主，
因此只要待的越久就有机会升任主管的位置。这种以升任
主管职务为主的人事制度，已越来越不能适应目前的经营
环境。
随着员工教育程度的提升，新进员工已不再像过去一
样，能够适应以年资及经验为主的制度。因此在组织方面
，员工希望能担任发挥能力及有权处理的工作，更希望因
能力不同在升迁及薪资方面能有所不同，不会是因年资的
关系造成升迁的阻碍。这样的想法，已冲击原有的人事制
度，逼得企业不得不改革传统人事制度。
二、传统人事制度的缺点
由於传统的人事制度不能满足当今的经营环境，随着
员工学历提高，员工的自信心也跟着增强，因此在自认能
力不错的心态下，一般均希望尽快出人头地来，故已渐渐
不耐於过去的人事制度。
因为传统的人事制度，其升迁系以年资为主，员工须
从基层的职等，逐步晋升，才能爬上主管的位置。因此对
於现今以能力及绩效主义的时代，就显得无法让有能力的
满意。另一方面，过去对於主管的职责并未明确的订定与
审核，因此许多技术很强的人，爬上主管位置後，却未能
表现出色，使公司多一名差劲的管理者，而少了一名优秀
的技术人才。
三、管理职与专业职的职责
管理职主要的职责，应定位於组织目标的拟定、人才
培育及组织目标的达成。其实管理大师彼得杜拉克，在其
１９７３年的巨着「管理：任务、责任与实践」一书中，
早已提过管理者的五项基本功能，主要的工作为目标设定
、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。
而专业职，则是专心投入执行部门中已订定的目标，
发挥专业能力。在这过程中，部门主管的角色像教练，课
长像是队长，非主管人员（包括一般与专业人员），则是
扮演球员的角色，而且大家有一个共同的组织目标。传统
的慨念，部门主管除了扮演管理者（教练），也扮演专业
执行的角色（队长兼球员），甚至打球的时间多於指导球
队的时间，当然管理的工作就做不好。
在部门主管常常时间不够的情况下，不是再增加主管
的数量，就是让管理水准持续低落，从而整个部门绩效提
振不起来。
以上的说明，主要是要强调管理者与业务执行者，其
角色的扮演认知若有误解，则整个组织的管理方向，将因
此产生严重的偏差。这种情形，若发生在经理以上的职务
时，则组织应确实进行检讨，才能导正日益严重的管理人
员很多，但管理不彰的矛盾现象。
四、一般职
所谓一般职，指的是除专业职外之员工，譬如装配工
、加工人员、行政助理、财务会计人员、总务、守卫等等
，只要具备基本学历，再经由工作教导手册学习之後，作
业即可逐渐上轨道。这类人员并不会因其累积多年的经验
之後，而自动成为专业人员。也就是说，除非此类员工具
有适当的教育背景，且在有计画性的教育训练，再加上员
工本身的努力学习，才有可能成为专业职人员。
这类一般职人员，在过去强调年资的时代，是有可能
在职位上不断地升迁，薪资不断地增加，使得公司面临进
退两难的地步。这是因为过去在升迁制度上，并无一个完
整的体系配合，哪一个主管敢为其属下争取，其属下就可
能得到晋升。
不过，虽是一般职人员，公司也应该提供一个升迁管
道，让这些一般职人员，在得到一定的评定程序与认可之
後，提升自己在公司的发展空间。而不愿意从一般职挑战
转为专业职或是挑战不成功的人，其薪资在到达某一定的
水准後，即应不再增加。
叁、一般公司的现况
其实在一般公司的规划中，或许已有以上所说的精神
，譬如职务(管理职)、职位(技术职)的划分。但是在执行上
，较欠缺完整的系统，以致又回到传统人事系统的价值观
当中。再加上部门主管一般都很会为部属着想，一有机会
即为部属争取管理职缺，（如果有管理职头衔，薪资福利
就有差异的话，那管理职更是挤破头），以致於造成管理
职人数有偏高的现象。
不过，在制造业界，副理级以上人员的升迁，也并不
是漫无节制，总是有某种程度的管制，只不过是因没有完
整的运作方式，因此各主管对於某些人员的升迁，也容易
凭一时的好恶，而作出决定。所以如果资格有争议的人得
到晋升，是很容易打击其他员工的士气。
另外，因为管理职与专业职的权责，未能划分清楚，
以致於担任单位主管者，也常常花费大量时间来从事专业
职人员的工作。这种现象，在未来组织日益庞大，营业额
越来越高的情况下，势必要面临调整。
肆、结论
要落实组织扁平化，有其必要的背景。以上所说的概
念，即是实现组织扁平化的基本条件。如果管理职与专业
职的权责，没有确实重新划分，则管理人员将无从删减，
而公司仍然会充满过去管理模式，仍然会有一批不适合担
任主管的人在担任主管，而专业人员仍会觉得须占管理缺
，才能受到重视。
而最重要的部门主管轮调计画，将因此无法落实，其
原因是因为当部门主管的人也要扮演专业职的人员的角色
。所以又会陷入技术很强才能担任主管工作的陷阱当中。
最後，因为在不论管理或是专业方面，都是半调子，整个
企业将无法面对未来急速增加的营业规模，也将没有足够
的专业人才投入新的事业领域。
由此可知，新的人事制度对公司未来发展的重要性。
不过任何一项新的制度与观念，均需要一段时间的沟通与
消化，而且也有其适当的实施时间点。相信在员工的努力
下，随着公司规模的扩大，中小企业确实有机会引进新的
人事制度，以摆脱过去的限制，使公司朝国际性公司大步
迈进。
叁考文献：李凡，”采行复线型人事制度”，
人力培训专刊，工业杂志，民85年2月。
作者:颜明祥
来源:台中精机公司精机杂志
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