日本企业的「改善」观念
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文章内容：
一、前言
最近几年，因日本泡沫经济现象，使日式管理与美式管理的优劣又成为
一项话题，许多人绕着日本的终身雇用及年功序列制薪资的主题，谈论着日
本式管理似乎有逐渐势微的倾向。
尤其前 一阵子，更有报纸报导，有些日本企业甚至前往美国公司取经，
吸收美国企业的管理经验，以振兴日本企业，一时间，好像美式管理又恢复
了以往的雄风，一些学美式管理的人，好像有一种又 可以抬头挺胸的感觉。
其实，这些报导只是一些现象罢了，企业 的管理并不是简单的分美式或日式
，因为这样分，好像只要是美 国企业就一定是采用美式管理，日本企业就一
定使用日式管理， 这种二分法的想法，实在是太单纯了。
另外，前面提到，有许多人更以为日式管理的基础好像是在终身雇用及
年功序列薪资，因此认为，目前日本正逐渐打破终身雇用及采用能力主义叙
薪，这不正是日本式管理的逐渐势微吗? 其实，不论是美式管理或是日式管
理，皆有其一定的价值及适用 的时机，并没有熟优熟劣的分别，只是运用得
是否恰当而已。
因 此，笔者认为日人今井正明所提出的「改善」观念，可作为对日式管
理更深入了解的另一个思考的空间。另外，藉此说明，为什麽日本企业能在
世界经济舞台表现的如此杰出，而此一「改善」的观念，也是最被人忽略的
部份。也可以说，许多引进日本管理 手法而失败的台湾企业，譬如品管圈、
提案改善、全面品管或是 零缺点等等，都是未能了解「改善」观念所造成的。
二、改善的观念
长久以来，今井正明一直在思索着一个基本的观念，来解释日本与西方
管理人员处事的差别所在，并从此观念了解为什麽许 多日本企业能在全球市
场中取得优势，甚至也可以解释为什麽大 多数新式观念、制度与科技，皆源
自西方，但却由日本发扬光大 。最後终於从东西方传统价值观中，得出西方
惯於「突发改变」 ，而日本却是习惯「逐渐改变」的态度，而得出主要的差
别在於 「改善」观念。
日本山田教授，在1950年代曾访问美国企业，探索美国生产力的奥秘，
在25年後，重回当年访问的洛基河钢铁厂时，竟然发现该工厂25年都没有改
变。山田教授表示，这在日本根本不可能发生，因为「改善」观念在日本是
非常普遍的观念，正是这一观念，使得日本企业根本不可能长时间停滞不变
。根据今井正明的 观察，西方管理人员几乎没有「改善」的观念。因此可以
说，正 是改善观念的缺乏，造成西方企业的工厂能长期不作任何改变的 主要
原因。
「改善」的观念其实非常简单，就是公司所有的员工随时随地注意所有
可以改善的大小事情，因此可以说一切的生活方式、工作方法、社交方法或
是家居生活，都可以透过不断地「改善」而 获得进步。因此，今井正明认为
，这些年来，许多的学者，不断 地探讨造成战後日本经济奇迹的原因，这些
学者提出相当多的解 释，包括生产力运动、全面品管、品管圈活动、提案制
度、自动 化、终身雇用制、年功序列薪资、工会等等，但真正的精髓却是
「改善」观念的基本哲学。
在「改善」观念的基本哲学下，才发展出前述的那些日本式管理模式，
如图一所示。而日本企业的全面品管制度的主要贡献是，让员工培养「过
程导向」的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使
「改善」观念深植每位员工的心，让企业持续进步。
图一 改善伞
三、改善与管理
一般说来，企业的管理活动有主要两项，即维护与改良。而改良又可
分为改善与创新两种。维护指的是维持现有技术、管理与作业标准的活动
；而改良指的是改进现有标准的活动。今井正明认为，管理人员主要是确
保公司全体人员能够遵守标准作业程 序的规定，因此管理人员须事先建立
公司的政策、规章及作业程序，以利全体员工有遵循的依据。
而管理人员的责任就是确保公司的员工按照公司的规定作业，如果员
工未能依照规定，则施以惩罚，若是能力问题，则提供教育训练或是改变
标准。
另一个管理人员的工作是改良，所谓改良就是改进现有的作业标准。
也就是说，日本企业管理人员的工作是作业标准的维护与改良。越是高层
的管理人员，越重视作业标准的改良。而一位 基层员工的工作，则是以维
护现有作业标准为主，不过，当基层员工以熟练其工作之後，他就可以透
过个人的建议或品管圈的活动，对公司作业标准的改良有所贡献。
另外，作业标准的改良，也意味着标准的提高。标准提高之後，管理
人员也就必须设法维护这些标准能被持续执行。从这里看出，维护与改良
对日本企业的管理人员，可以说是一体两面的事。
关於西方企业管理人员对「改善」观念的欠缺，在这里笔者提供一个
例子，有一本名为「奇异传奇」的书，描述美国奇异公 司总裁威尔许如何
改革奇异公司，使得奇异公司的获利水准，在美国名列前茅的故事。书中
曾描述该公司为了解日本企业是如何 成为高竞争力的企业，因而成立一个
专案小组，在前往日本考察 後，其中一个结论是，日本透过改善活动，提
高了生产力及产品品质，因此奇异公司决定推行提案制度。
例如，有一位现场工作人员，因某一个螺丝因品质及设计不良，时常
刮伤自己及产品，透过提案改善制度，提出自己的建议，最後解决了这个
恼人的螺丝问题解决，除此之外，该员工也因为叁与改善而提高了成就感
。从这个例子可知，西方企业传统上，并不认为现场工作人员需要叁与改
善活动，现场工作人员只需要按照标准的工作程序作业 即可。
由图二所代表的是日本企业的工作观念，从中可以看出不论是中高阶
主管、基层管理人员或是作业人员，都负有改善责任， 只是比例不同而已
。而图三所代表的观念，则是西方企业在工作上，其传统观念中，对创新
维护的观念。从图三可以得知，西方企业中，并没有日本「改善」的观念
。西方企业在改进(improve- ment)或是创新，一向习惯由工程师扮演着创新
的角色，而改进 (improvement)的概念也与日本的改善(kaizen)有所不同，因
为改善指的是作业过程中自发的小改良，而创新则是在技术或设备方面投
入大量金钱之後，得到的成果。因此「改善」与「创新」 是有所不同的，
故今井正明才会说西方企业没有改善的观念。
图二 日本企业对创新的观念
图三 西方企业对创新的观念
不过对高科技公司而言，创新在管理工作中所占的比重较高。因为这
类高成长却也是高风险的产业，所靠的就是技术的竞争 优势，一旦技术失
去优势，整个公司也可能消失不见。这里要再一次强调，并不是所的观念
都适合公司的所有的部门。
研发部门可能创新的工作概念比较重要，但制造部门的改善观念，应
受到重视，不同的单位如何权衡，就看部门主管对改善与创新的认知 了。
这也说明了为什麽西方企业大多擅长高科技研发，而日本则擅长於制造了
。近年来，西方与日本优秀的企业已相互模仿对方的优点，因此从这些优
秀的企业中，已看不到纯粹传统西式或日式的管理，这正可印证前面所提
的，并没有是美式管理较好，或日式管理较好的问题，端看应用的场合而
定。关於这一点，再另 外撰文探讨。
四、提案制度
前面提到日本企业的全面品管制度的主要贡献是，让员工培养「过程
导向」的思考方式，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使「
改善」观念深植每位员工的心，让企业持续进步。而「提案制度」则是落
实全体员工叁与「改善」活动的一项 制度，变成日本企业的管理活动中，
不可或缺的一个项目。有些公司甚至以基层员工的提案数量，作为衡量中
低曾管理干部的绩效指标之一，并要求干部须协助作业人员提出更多的建
议案。
在台湾导入「提案制度」的企业，有些公司也一样规定每一部门每月
须提出某一数量的提案数量，以便整个公司能投入改善的活动，提高公司
的竞争力。但是因为有些中高阶主管，并不是真正理解日本企业改善的观
念，甚至不具备改善观念，单纯只是将「提案制度」看成一项制度去推行
，最後不是各部门应付了事，就是草草收场，这样的结果到处可见，其原
因正是今井正明所 说的，企业中从上到下，并未具备改善的观念，也未变
成工作与生活中的基本哲学，这种情况下导入「提案制度」，当然看到的
只是以为一项制度而已，由於这样的肤浅认知，最後失败也就不足为奇了。
日本企业有一重要特色，那就是提案数量非常多，高阶主管也非常重
视提案成果的发表会，并拨出时间亲自叁与，使员工感受这种从上到下对
改善活动的投入。提案又分为个人提案与团体提案，其中团体提案包括小
组织活动(即品管圈)、成本降低小组 、自动化小组等等，都是团体提案活
动的范围。
员工的提案获得通过之後，也意味着作业标准将跟着修改，不过因为
标准是员工自行想出来的，因此员工也乐於遵守。最後企业经由此种全员
叁与的改善活动，作业标准逐渐提高，企业的竞争力也相对获得提升。日
本企业这种由改善精神所引申出来的竞争力，最初并不为西方企业的管理
人员所认同，直到1980年代以後，因日本企业在世界各国攻城掠地，才引
起西方学者想一窥日式管理的奥秘。
五、过程导向与结果导向的管理
有关西方企业与日本企业管理的方式，最常被探讨的另一项话题是日
式的过程导向与西式的结果导向，所延伸出来管理理念的差异。西方是一
个极端重视结果的社会，也就是说几乎是以成败论英雄的方式在评论一个
人的价值。而日本社会则较偏向过程，这并不 是说日本企业不重视结果，
但是更注意过程中员工所叁与的程度、态度、付出的心力及是否在这过程
中有所成长。
基本上，西方管理因民族性的关系，对於英雄普遍怀有极度的崇拜心
理，从美国电影中超人、洛基或是蓝波的角色，大概可以看出美国人对英
雄崇拜的心理根深蒂固，其反应在企业经营上，也是同样的心理。当企业
经营不善时，最普遍的作法就是，从外面聘请一位强人，企图将企业救起
来，成功之後，该名主管也就成为员工中的英雄、明星；这种情形，在西
方企业屡见不鲜。这是标准的结果导向管理模式，反应在一般管理上也是
一样，只问结果不问过程成为一般管理人员基本信念。问题是结果有长期
与短期之分，短期 的效益并不见得可以累积长期效益，但结果导向的管理
，往往只能 偏重短期效益，使企业的发展面临长期发展的困难。
另一个最常见的模式就是并购，并不是说日本企业不并购其他公司，
但从并购的比例，美国企业则是以并购为主要手法，作为创造结果的主要
方法。前面提到奇异公司总裁威尔许，就将奇异旗下的各事业像买卖卡片
一样的卖来卖去，因为他要追求企业的利润；这正是结果导向的标准的思
维模式。
相较之下，日本企业就比较重视过程，而「改善」观念正是一种过程
导向的思考方式，透过以人为导向的活动，强调员工的叁与及努力，塑造
出企业整体员工不断地在工作岗位上追求进步的理念，成为生活中的信条
。因此，日本与美国企业比较起来，日本重视群体和谐，较少有英雄的出
现，亦即追求平均打击率的提高，远胜於崇拜全垒打王。
有一个松下公司的改善活动，可以说明日本企业是较重视过程导向的
管理。松下公司的某一工厂，其员工餐厅服务小姐所成立的品管圈，有一
次选定的主题是员工喝茶的行为研究。因每个员工喝茶的习惯不同，因此
茶的需求也有所不同，根据该组的观察，员工 普遍有坐在同一位置的习惯
，因此提议将每一桌的茶水使用情形加以记录，根据得出结果，提供每一
桌的茶水，结果茶叶的使用量，减为以往的一半。该小组最後因对改善活
动投入的程度，获得松下公司年度的社长金质奖。
从这里可以看出，日本企业对过程的重视 ，这件案子要是发生西方企
业或是台湾，从结果导向的思考方式，管理人员可能以该提案所创造的利
益非常微薄，而给予较低的评价。同样一件事情，因不同的思维模式，就
会出现这麽大的差异。
台湾企业的管理，基本上并没有纯粹的西方管理或日式管理。由於受
西方管理教育的人较多，学校的老师及教授，也大多留学欧美，因此学生
的观念自然倾向重视结果导向。另一方面，早期台湾企业的创办人，大多
受日式教育，因此受日本思维模式的深刻影响，对待员工也不像西方企业
动辄以裁员方式处理不景气，较重视团体的和谐。这两种不同的哲学，促
成台湾今日这种混合管理模式的 景象。
七、结语
由於日本企业在世界经济舞台扮演着重要的角色，因此欧美企业在一
探日式管理的精神之後，逐渐调整经营管理手法，尤其是丰田式管理更是
成了举世闻名的管理方法。但是，其背後的真正精神却不见得是，每个企
业家或日式管理的崇拜者能真正了解的，这也是为什麽今井正明写「改善
」这本书的用意，期望关心日式管理的 人，能从中了解日式管理的真谛。
本文试着解释「改善」的一些基本精神，希望推动全面品管或是其他
日式管理手法的企业，能从精神面多了解「改善」的内在意义，并将观念
传播给企业中的每一位员工，从上到下确实体会，则无形中企业所推行各
项活动，即能逐渐展示出应有的绩效。现今各 国企业无不面临严苛的挑战
，检视世界知名的企业，不论是欧美企业或是日本企业，都已逐步调整学
习对方的优点，已无绝对的日式管理或美式管理，因此了解各项管理背後
的哲学，才能确实发挥各项管理手法的真正长处。这点对於负责引进新管
理制度的人，实在是不能不注意的重点。
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作者:颜明祥
来源:精机月刊
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