教育训练
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文章内容：
一、前言
当我们听到一些企业老板说他们对教育训练很重视时，心中说不定会想”才不是这样呢！确实这是从事教育训练工作的人，心中普遍的心声。因为遇到不景气或是要删除费用时，教育训练费用常常是首先遭殃的。为什麽会变成这样呢
? 大家不是说景气不好才是教育训练最好的时机吗? 老板不是都很重视教育训练吗?怎麽老是先删教育训练经费呢?这些矛盾的现象，困扰着许多负责教育训练的人，甚至最後含恨离开教育训练这个职务。
二、几个常被质疑的现象
..成效不彰：
这是许多主管时常质疑的问题。即便是上完课、考完试，工作绩效并没有因此改进，所以主管就会不是很支持部属上课。如果上班的主要工作变成上课，那麽公司铁定完蛋，所以当成效不彰时，主管一定会不想让部属继续上课。
上课意愿不高：
如果上的课程与工作上无直接的关系，通常主管或是被指定要上课的学员，都会找一些理由来推辞。或是虽然与工作有关，但是因为工作忙，也是时常碰到的理由。员工觉得上完课，对自己没有好处，意愿就会降低，有些公司因考核系统有问题，懂越多的人越累，越笨的人，事情做得越少，薪资却差不多，在这种公司上班
，谁愿意多学呢？把自己累死而已。
训练计划的可行性偏低：
虽然教育训练单位会要求各部门提出年度训练计划，但是提出的依据是什麽？可行性有多高？经费够吗？教育训练单位这过程中如何协助与修正或是照单全收？
消化预算：
许多负责教育训练的人，其对外宣称其绩效是每年花了多少钱，开了多少课，每人平均一年花了多少钱，这些虽然代表公司在教育训练上投资的金额，但这不一定就是负责教育训练单位的绩效，这点如果没有弄懂，最後会变成消化预算的概念就不好了。如果老板一问，花了这麽多钱，对公司经营主要的贡献在哪里啊？到时
恐怕会傻眼。
方向不明确：
每年该办理哪一类的课程？主要的策略是什麽？是看到顾问公司寄来的ＤＭ是什麽就办理什麽课程呢？是什麽动机之下才办理某一定课程，有无整体性的规划？哪些是应该持续办理？这些时常是负责教育训练的人最困扰的事，如果没有一套完整的构思，是无法有一个真正的方向。
整合性：
教育训练与人事考核系统、晋升制度、轮调、生涯规划、经营策是息息相关的，我们有没有以整合性的方式来思考呢？如果没有，那麽教育训练系统怎麽可能获得公司的重视呢？我们是规划的角色？或是承办的角色？这两者的差别全在於着眼点的不同。
三、教育训练课程的种类
一般的观念，我们常将「教育」与「训练」分开，视为两种不同概念的系统。前者指的是「观念」的课程，後者指的是执行上的技巧、程序与手段。观念的传达，在於提升知识的水准与层次，技巧、程序的训练则是，提升个人执行工
作的技能。两者的出发点有所不同，执行的方式也有些差异。训练成效的认定，也常以技能的提升为主要确认的重点。
例如，简报软体操作使用训练，学员学习之後，是否已经具备使用能力，可经由考试之後判定，而通过考试之後，在工作上的帮助，也比较容易认定。而观念性的教育，虽然上完课後，也通过考试，但是在工作上，却不一定马上用得
上。
例如，企业再造，谈到简化流程，缩短决策沟通管道等等，这类概念易懂，回到工作岗位上，却是不知如何下手的比较多，上完这类课程的，很难直接有效益出现。又例如，举办了礼仪训练之後，员工马上就能将礼仪纠正过来吗？所
以，上完了课，知道一些礼仪知识，但是工作场所中，如何应用及落实，就需要一些手段了。对公司而言，大约有几种情况下，会产生训练课程。
大多数的公司时常会推动一些专案，以配合公司的成长与策略上的需求。例如，要导入ISO9000系统，相关人员就要接受一系列有关ISO9000的课程，这些课程以後，还需要每年
不断地持续训练新进人员，或是导入提案改善、ＱＣＣ等等，公司会因为这些专案而产生新的训练课程。员工为了接受更高的职务，需要接受与新职务相关的一些课程，以便能在新职务上发挥工作效率。
公司为了导入新观念，主管人员需要接受新的观念课程，例如目前流行企业改造的观念，负责教育训练的人，可能会安排公司一些主管去听一些相关的课程。或是哪个大师来台演讲，不论是真的去学习或是凑热闹，反正就是会有许多
人去，例如波特来台湾谈竞争优势相关的主题。
为了解决某一技术上的问题，可能会请某一厂商来对工程师指导与训练。所以，规划教育训课程的人，一定要知道面对不同的课程，我们应该用什麽心态去执行及期待其结果。
四、教育训练与其他系统的整合
1.与绩效系统结合
员工表现不好或是部门的绩效不好，如果是观念不对、技能不足，则这些方面的加强，就需要教育训练了。所以不论哪个部门，都可以从绩效考核系统，分析得知需要训练的项目。而负责教育训练的单位，也应该从这个角度来思考各
部门所安排的教育训练的合理性，是否有针对绩效不好、能力不足的地方，来提出年度教育训练需求。
员工如果已具备基本技能但一直表现不好，这时应该探讨其工作意愿或是工作环境因素，如果是团体内各成员沟通不良所影响，则需要安排一些沟通技巧、同理心等，一些非工作技能的课。负责教育训练的人员，切勿将自己局限於「
承办」的角色，人家提什麽课程我们就找老师讲什麽课程，应该将自己提升为，协助各个部门找出「需要上什麽课程」才能提升工作绩效，变成各个部门教育训练的顾问，才能提高自己在各个部门眼中的份量。
2.与晋升制度结合
除非是按年资排队，否则员工能够晋升，表示能力已提高，也表示可以担任更高一等的职务。员工的能力，再有计划下的培养，进步比较快。「放牛吃草」的方式，往往使得有企图心的员工，心生倦怠，甚至因迟迟无法知道培训的方
向与重点，因此放弃而离开公司。「储备干部」是许多公司登报徵才时，最常用的名词。但是储备的过程，大部分的情形是放牛吃草。就这样，许多的储备＇干＇部，最後都很＇干＇的离开了。
如果将教育训练与晋升制度结合，对於需要晋升的人，依晋升所需要的条件一一开课，许多合乎上课条件的人，都可以安排进来。被安排来上课的人，一定知道这些课程对他的重要性，关乎自己的工作前途，在这种情况之下，通常都
会非常踊跃，有时还要限制名额，以免人数过多。
例如有的公司有「接班人计划」，被选为接班人的员工，要接受一系列的课程，最後在接受很严格的评鉴 才能脱颖而出。在这种的计划下，这类的课程，往往争取的人就会比较多，上课的出席率也会比较高。
又例如，有的公司规定，要晋升的人，除了考绩达到一定的水准，还要上过所规定的课程，或是多少小时的某些课程，这种规定之下，想晋升的人，对於与晋升相关的课程，一定会全力配合，即便课程安排在假日，员工仍然愿意来上
课，原因很简单，与自己的前途息息相关而已。
3.与轮调系统结合
员工长久担任同一项工作，会逐渐出现弹性疲乏，所以企业常会推行轮调制度，不论是公司系统性的规划，或是员工自行提出申请，让员工有机会轮调。但是轮调最让主管头痛的是，员工轮调之後，如果什麽都不懂，那麽课里的工作
，可能要出现一团乱的情形，所以，许多公司的轮调，大多的情形是员工自行提出，而主管不是很甘愿的情况下产生的
。
如果教育训练系统的规划，能将轮调时所需要的课程事先规划进来，让可能需要轮调的员工，提前接受相关课程，当需要轮调时，以已经上课相关课程的人，优先考量，那麽教育训练单位所办的课程，员工就会比较乐意叁加。当部门
在拟定年度训练计划时，主管即可将可能需要轮调的员工，所需要的课程列入年度计划，这样年度计划就不会流於空洞
。
4.与生涯规划结合
如果一个公司规模较大，则相对地其职种、职务种类也会比较多。对於员工而言，也就提供相对较多的职涯发展空间。如果这些职务的相关工作与取得该职务的条件能够有一些明确的规定，对於员工而言，是能够事先规划自己未来发
展的空间。
例如，一位研发人员，可能在从事研究发展一段时间之後，想转往国际行销、销售业务领域发展，如果在员工适性考核面谈时，主管也支持该员工日後往这一条路发展，这时公司的教育训练如果能够这位员工有关国际行销、销售相关
的专业知识，就比较容易协助这位员工逐渐往这条路转换。否则，这位员工说不定有一天，提出离职之後，主管才知道，原来该员工是要到其他公司担任国际行销人员，公司这时才想要慰留该员工，不是已经太晚吗?
5.与各项专案後续的结合
公司导入各项专案，通常都会配合着一些相关课程，以便员工更深入了解该专案的目的及执行的技巧。例如前面提过的ISO、提案改善、品管圈，整理整顿等等。这一些不是办一次就好了。以ISO导入以後，如果有关ISO、提案改善等
等的精神与手法，没有持续办理课程的话，那麽新进人员或是刚接手的人员，怎麽会知道呢? 所以，最好的方法是，将这些纳入许多职务中规定必修的课程，并将之与工作轮调、晋升及绩效考核等系统整合，这样就不会有漏网之鱼了。
五、内部讲师制度与讲师培训
企业想要训练自己的内部讲师，主要有两个出发点，第一，许多的知识、经验，因行业的特性，自己的人来教，比外面的人适合。有时外面还请不到适合的人呢!第二，成本总是比较好控制，且方便与具弹性。
徵选内部讲师，主要是以企业内在其专业领域已有人望的人，其经验已足以让人信服，且不论是哪一阶级，这些人是比较适合担任内部讲师的一群。许多人以为内部讲师一定要经副理级以上的人，甚至有公司只挑选高阶干部，作为内
部讲师的第一批试办人员。
有些训练顾问公司，也会建议从挑选高阶主管开始，做为第一批内部讲师的种子人员，这个前题是他们都有时间接受训练，且以後真的有时间讲课。更重要的是要讲什麽课，也要事先认养，否则这些高阶人员大都很忙，除了内部讲师
培训课程无法全成叁与之外，将来要请他们来讲课，也很难安排，这种情况之下，就丧失了举办内部讲师的意义了。
所以，笔者在这里要提醒各位一点，如果要挑选中高阶干部，担任内部讲师，一定先想一想，你的内部讲师训练经费能够支持你办多久?是否高阶干部办完之後，就停止了？这些干部，能否全成叁与「内部讲师培训课程」?有无时间制作讲义?将来有无时间对内部员工讲课?如何必避免「内部讲师制度」半途而废？
笔者一直以为一个内部讲师培训出来，只是完成一半的工作，後半段是有无充分运用这位内部讲师。许多公司可能会向外界表示该公司已经培养了几位内部讲师，我倒是更想知道这些讲师，每年在公司内讲了多少的课。如果讲师训练
出来之後却没有被训练单位充分安排课程，这不是浪费了吗?这也是为什麽我比较不愿意从中高层办起，因为後半段的效果无法控制，这样对我们推行内部讲师是一个打击。
内部讲师主要的训练是让他们有练习的舞台，练习他们讲课的技巧，准备讲义、教材的方法，让这些讲师能更容易地将它所会的技术、经验，传授给公司内部其他人员。所以要办理内部讲师制度时，只要掌握以下两个重点即可有明确
的成效。第一，以公司内部经常性的教育训练需求，外界较难找、或是虽然找得到但是对自己的行业不懂、或是虽然找得到，但是费用较贵或是很久才开班一次，不容易满意公司的需要。第二，培养出来的讲师一定要充分让他有讲课的机
会，熟能生巧，不多上台讲几次，怎能训练讲师的口才呢?况且既然已培养出来讲师，不让他发挥，那干嘛要有内部讲师制度呢? 如果能够了解这个基本的理念，那麽内部讲师制度的推行就有意义了。
例如，「物料管理」，几乎是制造业都需要的课程，企业内如果有人对这个课程很熟，这个员工即可列为内部讲师培训的对象。如果他们只是对实务很熟，对理论比较不行，则课程规划时，理论可以找外面的专家，实务部分则可以由
内部讲师负责。这样公司员工学习物料管理才不会只学到皮毛，造成在工作岗位上，常因为学习不足，影响工作绩效。
「内部讲师」制度是否一定要一开始就进行大批人员的培训计划。其实这也是许多人事单位非常困扰的事。没有事先培训内部讲师，就不能推行内部讲师的制度吗? 其实在实务上，是不用这麽僵化的。许多公司没有内部讲师制度，不
也时常请自己的员工讲课吗? 所以，事实上内部讲师是存在於许多公司之内的。我们负责建立内部讲师制度的人，一定先搞清楚建立「内部讲师制度」的一些程序、手法与重点，否则会变成只是跟着别人喊喊而已。即便经费不够也可先外
聘老师来讲，或是外送听有关讲义整理的方法与标准，然後由这些种子人员，向公司内部其他人员传授。
所以，在内部讲师制度推行过程中，应该订定一些相关的制度规章，内容规定内部讲师资格的认定标准、讲师费、讲义整理费等等，让这些与员工权益相关的事情都透过规章公开的呈现出来，甚至担任讲师的人，也可担任员工技能、
能力检定的评审等等，这些相关的系统若能整合的很密切，对员工是否叁与内部讲师有一定的激励作用。
所以，当我们听到有哪些公司已办理了内部讲师培训计划，但是讲师讲课的机会却很少，这时对外宣称企业有内部讲师制度，有什麽意义呢?这点对负责教育训练系统的人，实在是值得警惕的事。培养讲师就是要请他们讲课，所以讲师培养好了，事情才要真正要展开而已，有没有让他们充分将经验传授给需要的人，培养其他资历浅的人，那才是我们所要关心的事。
六、与电脑关科技的关系
资讯科技的进步，已使得办公室的环境与以往大不相同。在几乎人手一台电脑的情况下，教育训练方式，也逐渐朝多样化的发展。传统齐聚一堂的方式，还适合吗? 传统的书面教材，如果有新版要更新，方便吗? 如果是连锁企业，或
是分公司遍布全国或是海外，传统的教育训练规划、作业方式，还能符合所需吗? 负责教育训练的人，对现今已经非常普遍的网际网路技术与应用环境，熟悉吗?
例如，美国一家连锁旅馆，利用WEB-BASE的网际网路环境，来训练旅馆的新进人员，不论在课程的更新作业，非常方便，新进人员不用集中上课，使得上课成本大幅降低，且透过电脑纪录员工学习的情形，这在以前根本无法实现。
所以，当我们花许多时间在建立企业的学习环境时，应该不可忽略资讯科技可以提供的帮助。所以企业应努力建立一个方便、让员工能主动学习的环境、更容易学习的课程、管道，并将员工的学习纪录、检定成绩等等，存放於电脑，
方面员工查询。当企业建立起这样的环境之後，员工想不想上课、有无意愿，已是员工本身的问题，自己愿意放弃学习的机会。
七、与经营文化或是员工行为习惯有关的课程
这类的课程，并不是办了一两次之後即可产生效果或质变的；如果人性是这麽容易改变，也就不会有「江山易改，本性难移」的成语了。所以这类的课程是需要其他措施配合的。例如，当公司高层发现员工在接待外宾、电话上，礼仪
不周到，这些问题不是请个老师上上课之後，员工就开始改变的。如果是不知道该怎麽做，才合乎一般的礼仪要求，当然需要请个老师来上课。如果是员工不想做，是因为人性懒散的因素，这时就不是上课的问题，而是管理上的问题了。对办理教育训练的人来讲，办理上课完毕，他的工作也完成了，对公司而言，这注定是要白花钱了。
又例如整理整顿(5S)活动，这可是一个长期的抗战，除非公司关闭，否则可能是没有停止的一天。如果办了5S的教育训练课程之後，却没有一套推行的办法，那麽5S是不可能自动展开的，是不可能变成员工的习惯。所以，有关这类的
课程，负责教育训练的人，如果发现提出训练的单位，并没有一个相关配套推行办法，基於工作的自我要求，应该提出质疑，以突显自己的专业，否则教育训练效果不彰的「帽子」又要被扣上了。
八、阶层别、技术别、幕僚别课程的规划
这种方法一般是在规划管理类与非管理类的划分方法，所常用到的一个概念。因为管理职不论在哪个职务体系内，都会有共通的能力需求，例如计划力、判断力、领导力、目标管理、成本观念、预算制度、沟通协调能力等等，而从非
管理职的角度来看，又有研发、行销、品保、财务、人事等方面不同的规划。
如果公司的情况允许的话，理论上，为每个职务订定其职务能力表，而应需求哪肿能力的判断，主要根据所担任的职务内容延伸而来。
因为所有的职务皆因组织运作需要而产生的，而为了要从事该项工作，当然会需要一些基本的条件(即能力)，如过从这个较度来看，自然就会产生不同职务所需要的能力分类。就是因为大多数的公司，对何种职务应该具备哪些能力，
没有规划一套完整的制度，产生只好笼统地分类。
基本上，就是因为教训单位未能掌握各个职务体系的需求能力，於是除了管理职或是共通的课程之外，例如英文，其馀的几乎呈现被动的情况，如果用人单位没有提报或是提报不正确的训练需求，教育训练单位大多无从下手，所以配
合办理变成唯一的选择。要彻底解决这个问题，最好是从部门功能表、各个职务执掌表、各个职务能力表来解决。
如果负责教育训练的人，能够充分了解这一点，与各个部门相关人员协调、讨论，然後将公司的各个职务明确的能力表做出来，这不仅在教育训练上有所帮助，连晋升制度都可以用得上，对负责教育训练的人、部门主管都有很大的帮
助。
例如，订出一个三职等的业务代表，其主要的能力表中，有下的项目:协商技巧、产品知识、市场情报 集能力、电脑使用能力、成本概念、法律契约知识、票据常识、社交礼仪、货款催收技巧等等。假设这样订定之後，往後在办理教育训练，就可提供非常好的帮助。
九、与ISO的关系
负责教育训练的人，常会感叹维护一个系统实在不是很容易。许多系统构想很好，却不容易维持长久，当然教育训练系统也不例外。尤其，教育训练在其他部门主管眼中，口 说重要，行动却不是那麽一回事。如何让公司的主管主动
一点呢?
前面提过，整合性的系统是最好的方法，除此之外，如果想导入ISO系统或是已经取得ISO认证的公司，也可利用ISO系统稽核的力量，建立教育训练系统。例如，年度教育训练计划、课程规定、教育训练申请程序、各种教育训练纪录等
等，将这些放入ISO的规定中，对於各部门来讲，若不配合，将来稽核时，那是他们执行不力，这种情况下，也能改善教育训练系统不易维持的毛病。所以已经导入ISO系统的公司，最好要懂得善用这一系统的稽核功能，来协助自己建立教育
训练系统。
十、结论
笔者碰过许多负责教育训练的人员，大多人都会觉得使不上力，吃力不讨好，如果主动办一些课程又常被质疑看不到训练效果，因此，负责教育训练的人时常异动，因为感受不到前途。我们应该将格局放大，不要将自己局限於办理课
程的”窗口”，而应该更深入一层去了解，教育训练在整个人力资源系统的定位，与其他子系统的关系，协助各单位找到确实需要提升与强的能力，这样才能确实发挥提升各单位人力素质的功能。
所以，我们不只要了解人资方面的知识，也要深入了解其他部门的业务特性，在听得懂别人的语言时，彼此才能产生良好的互动，这样在公司中，自己的发展空间就可以变得非常宽广。
作者:颜明祥
来源:智邦电子报
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