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解析海尔的竞争力 |
| 作者: 不详 |
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解析海尔的竞争力
解析海尔的竞争力
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海尔的企业内部资源优势
实物资源优势
海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅爲160天。在高度重视全面质量管理的前提下，産品质量目标爲7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。一流的品质保证与极低的库存规模，使産品的价格质量比具有非常强的竞争优势。
1993年，海尔集团在上海证券交易所上市，筹措到3亿元资金，“青岛海尔” 股票成爲上海30家样本股之首。海尔上市後，爲股东带来了持续稳定的收益。
海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线，目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生産，基本做到了JIT的适时生産。海尔集团於1992年开始，征地780亩，投资 20亿元建设海尔工业园，其中包括海尔中央研究院、海尔大学在内。
在科技投入方面，与科研院所及国内着名大学合作，建立博士後科研流动站， 每年R ＆D的投入都在销售收入4％以上，1997年爲4 8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7 8亿元，占4 6％，2002年增爲10 3亿元，占到了当年销售收入的4 8％，占当年利税总额的79 2％，爲海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的资料与国家权威检测机构有同等效力。
人力资源优势
海尔的人力资源中心通过面向员工的以人爲本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际着名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。
无形资源优势
无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。
海尔集团本着先卖信誉，後卖産品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。爲了大踏步进入国际市场，不仅率先在国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先後获德国GS、 EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类産品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可” ，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，産品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证。
海尔人认识到，在産品质量差异日趋缩小的情况下，服务已成爲市场竞争的主旋律，推出了顾客至上的三全服务：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务。海尔的标准化服务在国内外有口皆碑。1996年，海尔作爲唯一的亚洲企业获得了美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”。
海尔非常重视技术创新，仅2002年就开发出582项专利技术，平均每天就有2 3项专利问世，新産品开发287项，商品化率达90％以上，当年 80％的销售收入来自新産品。目前，海尔拥有各项专利达2200多项，中国洗衣机行业2／3的专利属於海尔，新産品开发已具备了超前10年的能力。强大的技术创新能力爲海尔的发展提供了充分的技术支援。在海尔的産品中，直接源于顾客资讯反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。比如“地瓜”洗衣机和小小神童洗衣机，其中小小神童洗衣机已开发到第9代産品，目前已经销售200万台。
海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对於企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯於通过各种形式的大讨论，从主宰人们行爲的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难後易” | | |
