寻求团队业绩的突破
(杂志刊期：1999年04月)
帮助你的经理人团队高屋建瓴全面了解团队的运作。
Steven P. Ober, David Kantor
?什?精明而又理性的经理人一旦加入经理人团队後，其行?却经常不能体现企业的最高利益？?什?以团队?基础的决策过程有时会变成效率低下、导致错误决策的“集体思想”？如果这种不幸发生在你的经理人团队中，作?团队领导，你要怎样才能扭转这种不利局面？
犹如家庭和其他自古就有的各种群体一样，团队成员之间就是要不断进行互动和交流，从而对他们创造业绩的能力?生巨大影响。其中有些互动交流会提高团队的效率，有些则成?团队前进的绊脚石。顽固的低效率行?几乎每每是人们的基本思维方式在作崇，而更?广泛的企业组织因素又愈加助长其气焰。
影响因素
有三种类型的因素影响着团队的业绩。这些因素连同它们互动的方式共同称?团队的架构。
面对面的架构是那些在办公室中运作、可以用五官直接感受到并且明显可见的因素，其中包括该团队必须完成的任务、团队的组织方式及完成工作所必需的互动交流。
社会架构是影响团队的更广泛的企业组织、商业和环境因素。它包括奖励系统、权力结构、文化规范、顾客要求及市场压力。
个体架构是指每个人带到办公桌前的观念、情感及更?深层的信仰。
团队结构的这些因素互相之间联系紧密，每一因素都会对其他因素?生重大影响，并且受到其他因素的重要影响。而且，如果团队架构的每种因素一旦完全被看作团队系统的一部分时，它就可以用作迅速提高团队效率的杠杆。
更深层和更?广泛的因素是指心理图式、深层信仰及企业组织、商业和环境的因素。它们通过一个团队的主要行?架构来影响团队提高业绩的能力。
当我们揭开复杂的互动交流的内核，通过细致观察就会发现，团队成员表现出如下4种行?方式：发起者发起一连串列动；追随者支援发起者；反对者反对发起者；旁观者一旁观察并做出推动团队前进的评论。上述4种行?方式也称?Kantor Four-Player System（编者译：坎特四角色系统），它?认清和转变团队行?提供了框架。
在一个高效团队中，每种行?方式都能起到重要的作用。发起者提供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁观者则提出全面看法。高效团队使这4种行?方式皆各得其所，即能够使这4种行?方式成功地发挥各自的作用。
缺乏效率的团队不具备使这四种行?均衡发挥作用的能力。在低效团队中，不能发挥作用的行?方式不止一种，也就是说，该团队系统不允许这些行?公开发挥作用。
行?的转变
也许你已经注意到上述四种行?不断重复出现的模式。我们称之?基本行?模式，是一连串不断重复的动作，对团队提高业绩的能力具有重大影响。下面是3种较常见的基本行?模式。
对抗型 在这种团队中，有人发起提议，接着有人加以反对。团队协作变成双方对抗的网球赛，各持己见，互不相让。跟随者和旁观者或者不存在，或者难以提供新的建议或消除分岐。团队因此不能达成解决方案，导致受挫。
如果你领导的是对抗型团队，你可以做旁观者，对双方的观点不予置评，只是向大家指出团队所处的状态及其影响。你可以进一步帮助团队将这种对抗变成一个学习的机会：“让我们看看从对立的意见中可以学到些什?，然後再看一看能否达成妥协。”或者你可以鼓动沈默的旁观者：“我相信大家都叁与能使我们的讨论取得进展。我很想听听你们这些总是一言不发者的意见，你们觉得呢？”
建立具体的基本规则可以缓和对抗行?。例如，“如果不能提出改进或更好的建议，我们最好不要反对别人的意见。”
礼貌服从 在这种模式中，某人提出建议，其他人出於责任才去随从。讨论所表现出来的特点是礼貌、理智，几乎毫无争议或顶撞。团队成员可能会礼貌地支援讨论的结果，但并不真正认同。他们心中不但对决策的质量，而且对大家能否积极支援决策和完全实施的能力怀有偏见。
如果你是礼貌服从式团队的正式领导者，就应本着弄清问题的态度来开始对话，而不是一开始就妄下结论，或限定一个狭窄的讨论框架。而且，要指出团队目前的状况及其对团队绩效的潜在影响，并询问团队对此的看法：“似乎我们总是囿於给定的观念，没有对各种问题进行更?广泛的探讨。你们看呢？”
应制定规范。不仅允许存在“忠诚的反对”，而且使这种反对有益於工作。最後，对导致礼貌服从结构的企业组织和业务结构、规范与程式进行修正。
隐形反对 它与礼貌服从模式表面上相似，实际上却隐藏着真正的反对。在这一模式中，有人发起提议後，表面上大家都在随和。然而，在公开的随从之下，大家实际上对提议持怀疑态度。因此，团队成员之间从未达成真正的共识，实施的结果再好也是有缺憾的。
当你注意到隐形反对现象时，从旁观察并帮助团队认清这种隐形反对的结构及其对团队绩效的影响。“会上每个人都赞同采取下列步骤，但会後却几无进展。你们对此是否也有同感？你们说是怎?回事？”
要本着提供创造性建议的初衷，请大家说出他们隐藏於内心的反对意见。“我知道你们当中许多人对所提建议非常怀疑。所以，我想请你们说出自己的真实想法。我相信这是我们取得进展的惟一方法。”
制定鼓励反对者畅所欲言的基本规则。当团队遇到障碍时，提醒团队成员遵守基本规则：“请别忘记我们的约定，对每个重大决定，我们都要探索出至少一种完全不同的解决方法。谁能再提出一个？”
行动准则
这些基本行?模式及所建议的相应管理方法只是个简单的指南而已，没有提供详细的指导。一个具体的团队情景可能类似於上述某个基本模式，却永远不会雷同。一旦你掌握了上述4种行?者的特点，并懂得团队行?如何反映团队结构的其他方面，你就能找出你的团队所特有的模式。此外，你可学会观察人们的基本思维方式和企业组织中的各种因素是如何强化这些行?的。
要允许提出反对意见，帮助团队将提出反对意见作?学习的机会，使反对意见成?团队中一个更具创造性的力量。最後，如果你真需要一种持续的变革，那?至少在团队结构的3个层面上做出相应的改变。例如，修正无效的对抗行?，集思广益如何创造双蠃解决方案，调整团队成员工作计划中的目标，以激励团队成员朝着共同的方向努力，并对他们进行相应的奖励。
原文摘自Prism杂志，1996年第3季刊。Arthur D. Little公司（Cambridge, MA 02140-23901）1996年登记版权。侯春艳译。
作者Steven P. Ober是一家培训及顾问公司Innovation Associates的高级顾问兼团队学习专案的负责人。作者David Kantor系该公司的一名家庭疗法医师兼顾问。
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