掌握 6 Sigma常识
(杂志刊期：2000年10月)第1页 共2页
也许你确实做得很好，但距 6 Sigma目标却差得远。6 Sigma会改变个人行?、企业行?乃至企业文化。
李春林
让我们先来看通用电气（GE）的一组资料：1999年总收入1116.3亿美元，比1998年增长11%；1999年利润?107亿美元，比1998年增长15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什?？其一就是 6 Sigma。
让我们再看一看摩托罗拉公司（Motorola）运作 6 Sigma後的结果：公司平均每年提高生?率12.3%，由於质量缺陷造成的费用消耗减少84%，运作过程中的失误降低99.7%，节约制造费用超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值增长17%。
何? 6 Sigma
简单地说，6 Sigma是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显着提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。6 Sigma指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造?品，在最早可能发生问题时避免质量错误。6 Sigma提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。
初接触6 Sigma，有人会认? 6 Sigma没什?特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。6 Sigma部分思想与TQM相似。6 Sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。同时运用 6 Sigma工具，可以清楚知道自己处於什?水准，提高多少。而TQM强调提高单个不相关的运作流程。TQM强调过程，至於目标的量化指标概念模糊。
树立6 Sigma理念
6 Sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都这样做，而且做得很好”的想法。6 Sigma会改变个人行?，企业行?乃至企业文化。
大多数企业处於 4 Sigma水平，质量成本达销售额的15% 25%。而达到5 Sigma水准的质量成本?销售额的5% 15%。如达到 6 Sigma，质量成本则小於销售额的1%。因此 6 Sigma的理念中，Sigma水准越高，质量成本越低。
6 Sigma的质量定义?顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对於顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量?品；对於供应者，则意味着提供顾客期望水准?品的同时获得最大可能的利润。这 的?品不仅包括传统意义的?品，还可理解?服务、专案或流程。
6 Sigma的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的 6 Sigma工具，同样的 6 Sigma语言。按 6 Sigma设计规划?品，是 6 Sigma成功的重要起点。传统观念设计占价格影响因素的5%，而 6 Sigma理念认?设计占价格影响因素的70%。
6 Sigma不仅专注於不断提高，更注重目标。通过 6 Sigma清楚知道自身水准，改进提高多少，离目标多少。6 Sigma不是一套空谈的理论，它尤其注重企业底线收益。让我们假设一间大企业有1,000个基层单元，每一基层单元运用 6 Sigma每天节约100美元，一年以300天计，该企业一年将节约30,000,000美元。
6 Sigma一般执行当年就会见效。执行两、三年会有明显效果。6 Sigma水准不是很快迅速达到，需要时间和过程，一般需执行五年方能达到。
6 Sigma变革推动者
6 Sigma的一大特色是要创建一基础设施，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般 6 Sigma的成员组成如下：
倡导者（Champion） :一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁、总裁、副总裁组成。大多数?兼职。一般会设一到两位副总裁全职负责6 Sigma推行。主要职责?调动公司各项资源，支援和确认 6 Sigma全面推行，决定“该做什?？”，确保按时、按质完成既定财务目标，管理、领导黑带主管（Master Black Belt）和黑带（Black Belt）。
黑带主管 ：与倡导者一道协调 6 Sigma专案的选择和培训。该职位?全职 6 Sigma人员。其主要工作?培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调专案、会议、培训、收集和整理资讯。执行和实现由倡导者提出的“该做什?”的工作。在 6 Sigma质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。
黑带 ：?企业中全面推行 6 Sigma的中坚力量。负责具体执行和推广 6 Sigma。同时肩负培训绿带的任务。一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。该职位也?全职 6 Sigma人员。
绿带 ：?兼职人员。?公司内部推行 6 Sigma?多底线收益专案的领导者。他们侧重於 6 Sigma在每日工作中的应用。他们通常?公司各基层部门的负责人。6 Sigma占其工作的比重可根据实际情况而定。
实施三部曲
成功的实施要求从以下几个步骤开始：
策略规划需根据自身客观实情，深入体察顾客需求，广泛收集客观资料，做好必要的资金投入。在此阶段，高级管理层的直接叁与十分重要。那?到底需投入多少资金展开 6 Sigma才合适?一般需投入每年总营业额的0.1-0.2%。此数位并不是一成不变，可根据公司实情作调整。在展开 6 Sigma的第一年，投入比例相对会高一点。
招兵买马阶段，通常需花时间选择好的专业顾问公司，由专业顾问公司来制定 6 Sigma专案人员招募、培训、推广计划。对於如何决定需要多少人做 6 Sigma，一般可以采用如下公式：黑带总数=公司每年总营业额（美元）÷1000,000；黑带主管总数=黑带总数÷10。
在培训推广阶段，需有切实有效的计划，全员叁与。通用电气公司行政总裁Jack Welch在 6 Sigma推广初期，曾给其属下所有中层以上经理人发了一封电子邮件，内容?“任何想在未来得到提升的经理人，必须在半年内完成 6 Sigma的培训。否则将无任何提升机会！”
最後，以通用电气?例：其 6 Sigma过程可描述?DMAIC：界定（define）、度量（measure）、分析（analysis）、改进（improve）和控制（control）。
界定：确定顾客对於质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。确认谁是顾客？顾客对?品的要求是什?？顾客的期望是什?？界定专案范围，起始和终点。定义使用绘制地图和流程图来改进流程。
度量：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。开发流程资料收集计划。通过大量资源资料的收集确定缺陷和度量的类型。比较顾客调查结果发现不足。
分析：?？改进分析收集资料和流程图？，决定造成缺陷的根本原因。确认目前运作水准与目标水平的差距。改进机会优先原则。确认资源的变化。
改进：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。使用技术和培训创新改革方案。开发和展开执行计划。
控制：控制改进，保持新的水准。预防重走“老路”。监视计划的开发、执行和文件化。通过系统和组织的修正（叁谋、培训、激励）使改进制度化。
实施 6 Sigma可以降低成本，提高生?率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进?品和服务的拓展等。
事实证明 6 Sigma不仅适合於制造型企业，也适合於金融、服务、贸易型企业。当然 6 Sigma不是万灵药，包治百病，其较适合大中型企业，对於小型企业不一定适用，但可以作?有益叁考。
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