化解冲突
如何化解冲突不再取?于你的管理风格，更多的是要看具体情?而定。 James G. Patterson 着
(杂志刊期：1998年4月)
无论何时，只要把2个以上的人?到一起解?问题或做?策，即让他们协商，最终都可能难免发生冲突。冲突是不可避免的，即使最有诚意的人也免不了冲突。
有冲突是坏事吗？未必。但听任冲突愈演愈烈，对个人和企业有害无益。如果处理得当，就能化害?利。
我们?什?会有冲突？有好几条充分的理由。其一是员工、企业各部门及企业之间存在着相互依赖关系。再者，协商者把不同的目标拿到桌面上商谈，也会?生冲突。其他的缘由包括资源争夺、个人困难、玩游戏等。
化解冲突有5种方法。下面所谈的是如何在谈判过程中有效地运用每一种方法：
·退?／回避
这种策略需要人们对冲突置之不理，以期不了了之。奉行这一策略的人会不惜一切保持中立态度。他们认?，冲突不过是一种毫无价值的惩罚行?。他们竭力置身事外，不闻不问，对卷入冲突的人员和相关工作漠不关心，一心只想别卷入旋涡就行。
也许，你认?这种策略不会?效，但发生以下情?时?是上上策：冲突起因是琐碎事；冲突各方缺乏双蠃协商技巧；在冲突带来的?在利害中得不偿失；没有足?时间解?冲突。
该策略的不足之处，是只能暂缓人们直接的面对面冲突。
·安抚／迁就
执行这一策略的人更多的是关注人，而不是完成工作任务。他们努力平息或淡化冲突，只求皆大欢喜。他们认?公开的冲突具有破坏性。?了维持和平，必要时可以屈从别人的意愿。
出现下面情形时采用这种策略最好：不及痛痒的问题；关系的损害会伤及冲突各方的利益；有必要暂且缓冲冲突以便取得更多资讯；冲突双方情绪太过激动，无法取得进展。
这种做法的缺陷在于，它只是权宜之计，有点象杯水车薪一样无济于事。
·妥协
妥协者认?，人人应当有平等的机会发表意见。他们通常会努力找出大家都接受的方案，如利用投票方式避免直接冲突。他们认?，重要的不是高质量的解?方案，而是人人都能接受的方案。
何时该做妥协？如果妥协能使双方都获益；无需理想的解?方案；只想?复杂的问题找个暂时的解?方案；双方力量旗鼓相当。
?什?妥协不是上乘之策？大家都有所损失。你不可能通过妥协达成最佳解?方案。
·硬逼／?战
喜欢采用硬逼或?战式解?方案的人认?，达到自己的目的比关心人更重要。他们认?，采取?硬手段争取自己想要的东西没有什?不妥。在他们眼中，冲突就是要一?胜负，就是要让对手输给自己。除非有高于他们的仲裁力量，否则，他们不会服从仲裁。
这种处理手法适合以下情形：需要迅速行动和当机立断；冲突各方都?调实力和?硬；冲突双方均认可?权关系。
采用这一策略的弊端之一是，冲突的真正起因得不到解?，所以任何解?方案都是暂时的。另外，还须考虑输家的情感。他们一有时机就会报复。
·解难／协作
信奉这种做法的人对人和效果同样重视。他们认?，只要开诚布公地予以处理，?生冲突也有好处。因此，开诚布公的沟通是其主要特点。在解?问题时，他们努力寻求群体共识，而且也愿意?此耗时费力。
在以下情形运用这种策略较?有效：卷入冲突的每个人都受过解?问题的技巧培训；冲突双方有共同目标；冲突的原因是双方缺乏交流或仅仅是因?有误解。
这种策略的缺点是，对价值观不同或目标各异的人不灵。比方说，某人执意采取?硬手段来解?问题，你只能慢慢引导对方寻求解?方案。也有可能，你只能改变策略。另外一个缺点是很耗费时间。如果全体人员或当时的情形要求快速?断，你就只能采用?逼的策略了。
原文摘自How to Become a Better Negotiator一书。The American Management Association协会（New York,N.Y.10020）之分支机构AMACOM公司1996年登记版权。何惠香译。
作者James G. Patterson系质量和交流方面的专业培训顾问。
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