人在失意时
如果你有绝对把握，认?自己绝不会招惹人，讨人烦或让人难受，就不必看下去了。
Robert Bramson博士 着
(杂志刊期：1997年7月)
人无完人。多数人?不十分明白自己的不足和缺陷。无论我们的个人事业发展到哪一步，我们的行?怪习最终都限制着我们发挥最优秀、最出类拨萃的素质。我们拖着这些无形的包袱向前跋涉，直到我们在事业发展的某处搁浅、受到羁绊、或精疲力尽无力解脱时才倍感其沈重。
有时候，这种资讯会很微妙，如人力资源部发给你一份没署名的电子邮件，宣称你主管的部门屡遭投诉，在公司投诉榜上荣登榜首；又如，一位同事让你当?出丑，当然通常都是开玩笑而已，但你不经意发现你最好的搭挡抱臂旁观，看你如何应付。
你可能因这些有失尊严的事而伤透心，或听人说你有时专横跋扈、乱发脾气或很情绪化；说你耍嘴皮子、盛气凌人或牢骚满腹；说你有时让人难以捉摸。这时，你可能不加思索地把这一切归于自己个性不好，只愿自己变个样?调低自己的目标。可是一番努力下来，大半时间 你做的?是另一套：竭力?自己辩白，?把自己的困境全都归咎于每天让你疲于应付的懦夫、傻瓜和笨蛋身上。
改变的代价
你可以长期安于现状：“我这样挺好。”，甚至在今後的事业生涯中
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自己真的该变了吗？
遇到下列事件或情形时，也许是在向你亮红灯，妨碍你事业发展的危险就在眼前了，到了该变变自己的时候，Robert Bramson（罗伯特）博士建议。
·管理哲学或赖以评价你行?的标准是否变了？
·有没有换了工作，可能是升职了，?发现你赖以做出这种变动的素质，这些常常是你最引以自豪的，不合新职位的要求？
·自己想做的工作是否被分给了人，特别是涉及人际关系时？
·是否发现自己常被排除在主要的资讯圈或非正式关系网外？
·问起自己的工作表现时，是否常得到不置可否的回答或对方不做正面回答？
·上司和同事是否经常把你的行?或工作表现做谈话的笑柄？
·同事对你工作的评价是否有时真诚?又一语双关？
永保这种本色。可笑的是，在别人挺看重的技能方面你的竞争本领越?，就越没动力去对付限制你未来的发展程度和方向的行?问题。这?非是缺乏意志力或勇气使你望而生畏，只是因?改变的代价似乎太大，你舍不得付出那?多。“如果我现在挺好，干吗要自寻烦恼？”这样想也未必是太虚无缥渺。
的确，想法改掉根深蒂固的行?习惯也许得不偿失，这是一个十分现实的重要问题。要解答这一问题，你必须权衡改变的代价和顺其自然的後果。这是一个重要但?非总是很轻松的任务。
这样做会给你带来这样一些要求和不便之处：徵求和听取别人反馈所?生的不快；从其他工作中挤出学习时间所造成的冲突；至少一段时间内要回头看看自己做得怎样而致的紧张感。还有个不太明显的代价：放?老习惯中一些心满意足之事所带来的失落感。
勘查工作
既然你已经承认存在这种可能性：在某种尚难确定的程度上，你可能在有意无意地自设樊篱。那?下一步就是，要尽可能具体地找出你的哪些行?降低了你在他人心目中的份量。做这种探查工作时要逐步进行，这样就不那?令人气馁了。
首先，要从你过去少有关注、甚至忽略的经历中别人对你的反应 寻求蛛丝马?。要力求客观，不然就很容易误解别人对自己的真实看法。仔细观察一下自己未做任何改变时的形象。在会议上、在单独给人介绍情?时，或者在其他任何自己觉得可能跌跤的场合 ，听听自己的声音。
接下来就是选择一些同事作?获取具体准确的反馈资讯的来源。但在收集资讯前，应先想明该如何接近你的这些同事。可以作如下考虑：与该同事怎?相处最好？在什?场所见面最好？隐私权对你和他是否很重要？
?了使谈话有最大收获，应该做好心理准备。一个不错的主意是，无论反馈的资讯是好是坏都能把持住自己，而且比自己料想的都好，因?只有这样才不会心不在焉。你的行?与自己心目中或自己想成?的人背道而驰时，听下去就会觉得心 很累。如果你发现自己走神了，不妨建议歇息片刻，给自己鼓鼓劲：竟能有足?的勇气再从头来过。
客观评价
经历了?收集资讯进行谈话的风雨洗礼，而且也开始对自己的行??生怀疑後，你就该准备做出切实的努力来改变自己。在这一过程中，你要时刻警惕，别让原来的自我在最後一刻又跳出来，要察看自己辛苦收集来的事实、观念和误解，从中找出问题的要旨。
也许别人觉得你令人敬畏，不敢贸然向你提出问题，更不用说冒犯你了。那你就会被戴上“摆架子”、“高人一等”和“思想封闭”之类的帽子。这时，你的第一个念头也许是，“好了，从现在开始我再也不摆架子、高人一等、思想封闭了”，但你肯定转念又想，“管它呢。”如果你准备把一堆对自己发展帮助不大的评语变成自信能实现的行?目标，这种想法可是至?关键的。
要找到这些目标，必须利用从朋友那 挖来的详细资料，发挥想象力，甚至面对镜子，扪心自问，找出下列问题的具体答案：
我做了或说了些什?使我的言行让人看来我有架子（优柔寡断、浅薄┅┅）？
我如何做的使人?生这印象？
自己个性的哪一方面使自己的行?越滑越远，例如是教育背景还是个性因素？这些问题的答案就是要你行动起来，做出改变的目标。
修整形象
现在你已变得好了。你不再对会引起冲突的?策拖而不?。别人想说话时你也不再径自滔滔不绝了。当然发生在你身上的这些变化别人都看在眼 。
有时确是这样。但是，在一些重要人物心目中，你还是老样子，身上贴着“优柔寡断”或“万事通”的标签。更糟的是，也许一直等到?升无望时，你才醒悟过来。
谢天谢地，还没到不可收拾的地步。你还能采取措施修补自己的形象。首先要做的是弄清别人对你的期望。经过一番努力找出别人对自己行?的看法和反映後，尽管很令你难?情，但你要正视从中得出的令人气馁的结论。这样做令人不舒服，但会有助你控制自己的个性，毫发无损地??过去的错误行?。
?了打碎你在别人心目中的老形象，在他们面前你必须表现出与他们眼中的你截然不同的鲜明形象，使他们要?不相信自己的眼睛，要?一改成见代之以对你更新、更准确的看法。然後，让别人注意到你现在的言谈举止与他们老眼光之下你的作?有天壤之别。要不断重复这一过程，直到足以让别人放?这种看法：认?你的改头换面不过是一时冲动而已。
原文摘自What Your Boss Doesnt Tell You Until Its Too Late一书。1996年作者登记版权。由Simon & Schuster（New York, NY 10020）公司出版。史军译。
作者Robert Bramson博士曾帮助许多总监、经理人和专业天才铺平了他们本已坎坷的事业道路，解?企业文化变革中他们所遇到的挑战。
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