如何防止内部管理混乱？
(杂志刊期：2000年01月) 第1页 共1页
贝尔南方公司把营销行?分?旨在争取并留住客户的7个过程。
Randy Gonzalez博士
疲于应付广告，调研及促销等各种部门之间的冲突是否会降低营销部门的总体性能？有没有更好的办法，可以对性能进行测定？BellSouth Telecommunication（编者译：贝尔南方远端联络公司）另辟蹊径，?这些长期困扰营销部门的管理问题提供了一个新颖的答案。
不要把营销作?一团互不相干的功能集合进行管理，也不要只分析已经发生问题的系统。贝尔南方的营销部门管理处主任Freida Herron（海隆）说，该公司把营销行?分?旨在争取并留住客户的7个过程。每一步都需要一个或几个部门的通力合作。
根据海隆的说法，这是设计一个过程，它能提高工作性能和责任心，降低各职能部门之间的内耗，加强上层管理人员对分散式营销操作的监督。尽管人们对此褒贬不一，但它仍不失?一种灵敏的新方法，能充分观察营销是否达到预期效果。
系统设计九个月後，随着市场竞争的不断升级，贝尔南方公司便开始进行广泛管理培训，使系统投入运行。
主次不分
当海隆和Integrated Measurement systems（编者译：集成测定系统公司）负责人Philip Hendrix（亨德利）要求广告，调研，促销，定价和?品管理部门的营销专家们交流曾经应用过的性能测定方法时，其结果令他们感到吃惊。他们认识到，由於各职能部门互相分离，所以在发挥各功能的预期性能方面便显得效率低下，效果不佳。
“我们曾围绕市场建立组织机构，比如消费者市场、业务市场、以及我们广大的业务服务市场，但我们在每个市场内都建立了一种营销结构，每个市场都各自?政”，海隆说，“结果，虽然我们还未发现测定缺陷，但也很难找出一套统一的测定方法，也无法对各种测定方法统一衡量。”
一般情况下，公司测量营销性能，先是每个功能进行最佳实践测定，然後汇总资料。但是海隆提出了一个疑问，那就是看起来“令人愉悦的”功能尺度是否真正能反映出该组织整体营销实施的优劣程度？
“当我们开始汇总资料时，我们发现这是一种过时的方法”，她回忆说，接下来她又发问：某种功能在局部意义上的成功是否会一俊遮百丑？在调研部门措词华丽的沟通调研报告背後，是否隐藏着市场价格调研不力的事实？
重组营销
与只着眼於已经出现问题的营销系统相反，贝尔南方公司和集成测定系统公司把营销行?重新划?旨在建立和加强客户联系的七个步骤，每一步都与若干个传统营销功能相对应，有许多功能涉及一个以上的步骤。如海隆所介绍的，这些步骤包括：
学习／甄选：选择战略，锁定市场和客户，它涵盖市场战略，调研，竞争分析和分组等部门。
配套／革新：开发新型?品和服务方式，重新包装现有的?品和服务；它需要?品开发，调研，?品管理和分组等部门的协作。
确定价位：涉及到调研，?品管理，竞争分析及定价等部门。
宣传：向客户宣传品牌和?品形象，涉牵到广告，调研，?品管理等部门。
BELL SOUTH
激励：利用促销手段刺激购买力，通常伴以降价让利。
销售：保证货源，议定价位，它需要销售，促销管理以及销售渠道开发与管理等部门的协作。
服务：提供服务并保证质量；它涉及到销售与服务，质量管理及客户满意度调研等部门。
最後一条是“客户部门价值”。海隆和亨德利说，他们已经建立了一个综合性能评估系统的“测定表”，内容被限定?九项财务与市场考核指标，可在不同部门之间良好地传递，有助於进行直接对比。
贝尔南方公司的营销价值链是一种了解营销协作的有效方法。如果我们目光越过狭窄的功能型思路，便不难回答诸如：“我们真的需要做广告吗？”“我们如何对抗竞争对手的降价手段？”或者“如何留住客户？”之类的问题。
摘自管理与经营协会（www.ioma.com）出版的《营销部门管理报告》一书，1999年版权，编辑Robert donath.保留全部权力。李宝亮译
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