企业预测新韬略
(杂志刊期：2000年03月) 第1页 共2页
传统的财务预测必须让位於一种以企业驱动因素?基础的、新的预测方式。
Ivy McLemore
编者按：你在千方百计寻求有效的预测手段？建议你采用以企业驱动因素?基础的预测方式。由於这种预测方式抓住了推动企业发展的真正要素，成功的实例的确令人信服。但本文作者也提醒你，好方法并不等於好的结果，知道怎样结合自身企业的具体情况推行才是成功的关键。
纯粹的财务预测已不复存在，代之而起的是以企业驱动因素?基础的预测方式（以下简称动因预测）。预测不再仅仅是对预算做做微调，领先的财务主管们正把目光投向他们企业最关键的10到15个驱动因素，如市场份额、竞争定价和?品周期等。根据上述驱动因素的变化，他们对企业的发展做出全面预测。
设计恰当的话，动因预测能确定每多销售一件?品所带来的成本及收益情况，使这种预测方式与财务趋势分析有所不同，而且可以解释?什?预测数位可能与原先的计算有偏差。
David Axson（亚克森）是CEO Solutions for the AnswerThink Group（编者译：慧聪集团）的执行董事。他说：“我们要从物质性和易变性两个方面看预测。在快速成长的小企业中，预测更?关键，因?企业的迅猛发展可能会超出其能力的承受限度。比如说，订单源源涌来，但企业基础设施是否到位，能否支援你满足这种需求？简言之，预测是帮助企业控制财务易变性的工具。”
如果按老路子走，预测可能是一件让你绞尽脑汁的繁琐事。据慧聪集团下属企业、谘询公司Hackett Group（编者译：哈克特集团）估计，一般预测需要21天才能完成，也就是说，每次预测完成之时，就已迟了将近一个月。此外，对一年後的事情进行预测，其准确性远逊于对一周或一个月後事情的预测。
抓住中心
具备看清其战略单位现状的能力，是TEXACO Inc.（编者译：德士古公司）主动选择推行其现有预测系统的压倒原因。它把德士古公司的战略单位维系在一个两年计划中。
德士古公司通过将战略经营单位独立出来，改善了其资本支出的分配方式。这对资金密集型企业异常关键。瓦塞说：“过去，一桶油价格下跌3美元时，我们只好通过所谓‘共同承担法＇大量削减资本支出。我们往各部门打电话，询问他们可以削减多少资本。现在如果要削减支出，我们只需了解哪个专案可以削减支出、削减多少，根本不用考虑这个经营单位究竟在世界的哪个角落。”
软体公司J D EDWARDS（编者译：爱德华公司）在开发企业商用软体方面处於世界领先地位，目前正对其预测流程进行大重组。该公司最关键的一个改进举措，是将预算和预测流程与公司战略相联系。这一重组专案源於以下?示：财务部门80%的时间用於处理发票付款和记录帐簿，只剩下20%的时间进行增值活动来帮助进行一流的预测。
财务报表、预算及预测总监Sue Evans（易婉苏）说：“我们马上找出一些改进机会。其一便是实行方便用户、可集成实际资料的预测模式。”
爱德华公司实行的是六季度回圈预测，重在考察关键的业务驱动因素。尽早了解预测结果，加快确定目标的过程，这是实现企业目标的一个关键因素。
易婉苏说道：“我们拥有4,000多名员工，而且队伍还在不断地迅速壮大。在这种环境下，公司要将目光紧盯在公司的发展方向上是很困难的。六季度回圈预测的一大益处是，将决策支持者的时间解放出来，使他们能够真正关心公司的发展方向。”
经验法则
跟所有的流程重组专案一样，推行新的预测方式也会碰上一些潜藏的陷阱。企业了解其关键的业务驱动因素及业绩表现，乃是至?关键的。
Management Consultants Ltd.（编者译：管理谘询公司）的合夥人Tom Hertog（何陶）说：“一个企业组织成长迅速时，很难意识到其生?能力不足以维持高速增长。企业往往只盯着高收益、高净利，因一叶障目而看不到整体，所以常常迷失方向。”
何陶建议企业重组预测流程时，应做两件事：一是对预测模式中的假定前提进行核对总和了解；二是推行系统一体化计划时多一些谨慎。何陶观察到：“如今找个现成模式修正一下太容易了，但从根本上质疑模式中的假定前提可就难多了。就系统一体化而言，你所冒的风险是，重蹈覆辙的速度更快，并且会将这些错误带入你的决策模式中。因此，除非已采取保障措施，否则你会把自己未曾意识到的问题复杂化。”
全球性顾问公司Gunn Partners（编者译：贵恩合夥公司）驻瑞典顾问Lee Gregory（格高礼）认?，企业不应任凭自己让电脑生成的预测资讯掩没。“你可不能受电脑资讯的役使，使你对自己已掌握的资讯充耳不闻，如竞争对手的行动等。否则，一旦发生不可测的事情，就可能对你?生巨大冲击，也许你都难以做出反应。”
不管你的企业经营何种业务，做预测的一条经验法则是，预测的详细程度应与要做预测的时间长短相适应。格高礼说：“我所看到的一大障碍是，人们努力做出最详尽的预测，他们也以这种方式预测18个月以後的情况。要做出预测的时间段越长，就越难做出详尽的预测。”
哈克特集团建议采用如下前景/临时预测的最好做法：
* 建立预测流程。完成预算业绩目标的过程中潜存着风险或机遇，预测流程可以对此提供早期警示。有效的预测能让你知道在企业经营中会遇到的各种具体问题。即使企业发展稍有偏轨，有效预测也会提醒你立即采取行动，否则财务年度结束时会出现不小的漏洞。
只有例外或预测结果与原计划偏差过大时，才能准备和提交修正预测。多数企业失於没遵守一条预测的基本准则：不要认?到了月底或季度尾就该做预测。亚克森说：“除非发生了实质性事件，否则做预测毫无意义。”
企业也许在一定时间内只对部分?品专案做出预测。如果你所预测的?品专案80%毫无变化，就没有必要重新预测。
* 将预算分析及其上报的要求集中到?实现预算对计划进行的策略调整上。不要一味强调预测的财务结果，应重在相关的变数。如果预测揭示出质量问题，应考虑采取什?措施并权衡各种选择。亚克森说：“应让预测结果更具可操作性。如今，许多公司的预测仅仅停留在揭示问题上。如果预测能告诉你出了问题、出问题的原因及应注意哪些变数才能解决问题，那预测就价值不菲了。”
* 将预测系统与预算结果及实际结果结合起来。通常预测系统是自成一体的试算表，需要大量可能会出错的内容重新输入工作。个别分析人员可能已建立了预测系统，但你也许并不知道这些系统是否准确。亚克森说道：“你的计划是你原以?要做的事，但实际上你要的是现在要做什?。预测就是大致解释两者的不同。”
应确保在预测自动化处理过程中使用统一工具。一致性和简单化是良好预测流程的标志。但是，如果各经营单位不采用统一的架构和系统，预测过程就会变得复杂起来。亚克森警告说，如果对此疏忽，“光是分析所有资料，就会占用大量时间”。
* 使用具有多种“假设”场景的建模工具，开展灵敏度分析。坚持建模工具要使用多种“假设”场景。比如，你想知道市场持续以5%的速度增长时的预测结果，如果本年度其馀月份增长速度减至3%，你应能看出其中的不同来。
* 确保各层面的用户能够以电子方式获取和提交资料。这种最佳做法重在系统一体化。例如，地区销售人员要能在网上做出其销售预测，并以电子方式呈交给其上级。
预测现在愈加不是财务活动，它更像是战略规划的一部分。财务部门的所有人员都应努力深入了解企业的关键驱动因素。从这点来讲，预测可用於确定关键的经营战略是否正在贯彻实施中以及需要做何调整。
原文摘自Business Finance杂志（www.businessfinancemag.com），1998年10月号。Duke Communications International公司登记版权。肖王琰译。
作者:
来源:
|
