“绩效评估”，谁在唱反调？
我们知道，“绩效管理”与“绩效评估”是两个不同的概念，前大後小。
从实践中我们可以发现，国内企业进行“绩效评估”的多，实现“绩效管理”的少。
同时，我们很少从各种各样企业的绩效评估的执行人、被评估人等等那 听到什麽好的评语，很多人都觉得是走过场走形式，和自己的实际工作是脱鈎的。
通过对一些企业的考察，我们发现，在各类“国情特色”的企业 ，绩效评估一般是这样开展的：
企业绩效评估的重要依据是企业的方针目标（一级目标），由一个部门作爲监控与考核的代行部门，如企管部；
该部门每年与职能部门和业务部门签订目标责任书（二级目标），各部门围绕二级目标来完成全年工作；
在每一个考核阶段点，该部门依据二级目标考核各个部门，作爲奖金发放的依据，确定奖金发放额度。
客观的分析，这种二级目标考核的绩效评估方法自80年代被广大企业采用以来，的确爲规范企业管理发挥了很大的作用，保证了业务部门按照企业的目标开展工作，对业务部门保质保量完成计划也起到积极的推动作用。与此同时，这一绩效评估方法也暴露出一些问题。具体表现在：目标体系的合理性问题；指标确定的方法问题；指标的科学性与准确性问题；指标与战略脱节的问题；指标制定与考核落实没有挂鈎，等等。
在《迪斯尼原理──创新型企业的管理魔方》（英文名《THE DISNEY WAY》） ，我们发现一些观点对“个人绩效评估”持反对态度。
我们就来听听《Disney Way》对“绩效评估”唱的反调。
作者认爲，企业成员对“个人表现评估”的评价，往往是这样一些：?是浪费时间的；?人们反感这套形式；?这个过程不能带来任何行爲上的改进；?评估结果只能反映最近短期的表现。?绩效评估非常主观，取决於评估者的个人观点。?影响评估结果的若干因素往往是员工个人所无法控制的。
因此，“个人表现评估”的弊端是显着的，具体表现爲：?大多数人认爲自己属於中上游。当他们被评爲平均或者中下时，他们感到沮丧且委屈，工作质量因此受到损害。?可能会诱使员工爲了老板而牺牲同事或可怕地牺牲客户的利益。
对“绩效评估”持异议的人当中，戴明是很有名的一个。戴明（TQM的发起人、重要代表）对於“绩效评估”的评价是这样的：
“绩效评估的效果是灾难性的。这个制度以短期的表现来取代长远计划。它损害工作队伍的精神，培养敌意，构筑恐惧，导致人们痛苦或失去自主性。在接到评分後几周内都对工作感到不适。”
同时，戴明指出，更好的方法应该是：制定个人发展计划。?首先，每个员工理解公司的目标和价值观，及其与个人职责之间的关系。?预期的目标由管理班子和雇员共同来制定，既而建立有效的开发计划。避免在方式方法上作过细的规定，因此这只能导致不必要和低效率的微观管理。?评估的时候，从环境、过程以及个人这三方面进行综合考虑。?个人发展计划必须包括：一个关於是否获得预期效果的正反两方面原因的报告。?不要忽视定期的反馈。
作者:王玉荣
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