【编者按】 随着企业管理层级结构变得日益扁平，赋权管理已成爲时髦的术语。但在实践中，它常常是授权的同义词。管理者们并不是真正赋予下属权力，依然如以往一样进行重要决策，只是将相对不太重要的任务交给其他人去干。其实，赋权与授权并非一回事。授权管理是始於管理者自己的工作，即将其部分工作授权给下属去做，然而，赋权管理是消除了下属的约束，使他们能将自己的工作干得尽可能有成效。 

          然而，区分赋权与授权依然不是一件容易的事。哈佛大学的奎因  米勒认爲：“赋权是描述一种管理风格，其含义非常接近於授权，但如果要进行严格的定义，赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。通过对其他人的赋权，一位领导并不会因此而减少权力，反而会增加权力，特别是当整个组织发挥更大效力时。” 

    在２０世纪８０年代甚至更早以前，授权就被认爲是成功管理和领导的因素。但是管理人员们都急於在企业的晋升阶梯上不断爬升，宁愿每天工作１２小时以上，而不愿授权让其他人来干，以避免别人可能分享自己成功的荣耀。有的企业在裁员的过程中，授权管理还可能被看成是软弱的表现。 

    ２０世纪９０年代，这种态度发生了改变，授权不再是管理人员偶尔的宽容，而逐渐成爲一种必需──赋权的时代开始了。在美国克莱斯勒汽车制造公司，每位元管理人员下属５０个工人，而１０年前是２０个工人。当企业的组织结构变得越来越扁平，层级结构逐渐消失时，管理人员现在的管理幅度远比以前大，在这种情况下，赋予员工权力比任何时候都重要，但赋权管理的问题是，没有人愿意承认自己是糟糕的权力下放者，就如开车一样，没有人愿意承认自己的驾驶技术不行。 

    良好的赋权管理是一项艰难的工作，它要求管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任。总的来说，管理人员通常是将工作任务下放给经验相对自己较少的人去做。米勒说：“赋权要求管理者信任下属能完成工作，并且能在没有自己的干预下取得结果。赋权管理实际做起来比说要难得多。能够赋权的管理者是消除了担忧的人。他们不会一方面放权，一方面又坐立不安地担心事情干不好，自己会受到责备，而且得寻找弭补的办法。另外，他们也必须对自己的职位有信心，不至於担心获得权力的下属干得太漂亮而可能取代自己的职务。他们舍得花时间在赋权管理上，开始时赋权管理会耗费些时间，但以後就可以大大节约时间。” 

    赋权的另一个问题是积习难改。一些公司处於转变的时期，许多管理层被撤消了，但办事的方式却一成不变。留下的管理者们依然承受着巨大压力，依然是超长时间地工作。管理者的职能已发生了很大变化，从传统的控制与计划变成了作爲一种资源的教练、领导和行动。如果他们想要完成这一转变，他们就需要培训和支援，使他们学会赋权，让那些向他们报告的下属人员被赋予充分的责任。 

    管理者必须明白这一事实，他们不能再以事必躬亲的方式去管理下属人员，不断将琐碎的工作一股脑儿地倒给下属，这并不是赋权。管理者在工作繁忙时常常把工作任务交给下属人员去做，他们自己不是太忙就是不愿自己干。管理者也倾向於将工作交给那些他们认爲有能力的下属，以减少把事情弄糟的风险，减轻管理者自己的担忧。 

    换言之，赋权成了不得已而爲之的最後选择，是使赋权的管理者忧心忡忡的事情，是不情愿接手的负担。 
    但是，赋权并非一定如此。管理人员可以很好地运用传统知识进行赋权。他们不必选择一个已能胜任的下属，好的管理者常常有意挑选那些不能胜任工作的人赋予其权力，他们不仅仅对下属制定工作目标，而且使他们明确学习目标。他们会指导下属掌握必要的技术，使其有信心去完成工作。 

    许多管理者认爲学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是必不可少的，管理者必须寻求更具创新的管理方式，现在越来越需要靠群体的努力和团队的协作，你已不可能有时间坐下来听每一位下属向你报告。管理者必须学会成功地放下权力，让每一位下属都有机会，都能爲工作的完成做出贡献。