[推荐]执行力的核心: 绩效管理
执行力的核心 : 绩效管理
汉威联合国际公司董事长包熙迪等人指出┅┅..
领导人的七大重要行为是达成执行力的三大重要基石之一，而这些行为就是大
家所熟悉的绩效管理，一个无法落实绩效管理的组织,执行力必定不佳。
执行力这个主题可说是目前最热门的，但往往企业界承诺与成果之间落差
清楚可见，公司领导人所期望达成的目标与组织达成目标的能力之间的鸿沟，
却无人察觉。
这是什麽意思呢？从职能(Competency)的观点看来，组织能力是目标承诺
足以兑现行为。做任何事情，若要圆满完成，专业的知识与技能当然重要而且
必要，但空有专业的知识与技能，若缺乏严谨，明确与坚持到底的纪律所有当
初信誓旦旦的目标承诺，都将流於空谈，而无为察觉的纪律或行为，正是「
执行力」。
[color=blue][b]执行力就是[盯的艺术][/b][/color]
在谈执行力之前，先厘清何谓知识，技能与行为。
用电脑程式作比喻，知识与会技能就像特定功能的子程式或函数，关键行
为则是呼叫所有子程式的主程式，其主要的功能就是将所有相关且必要的的子
程式与函数，整合起来，发挥最大的综效。
有了以上的认识，我们就可体会为何会说[领导人的七大重要行为]
是达成执行力的三大重要基石之一。说穿了，
执行力的基本功就是[盯]，而[盯]就是七重要行为，故我们的可以说：传统的盯就是所谓的执行力。只是这 [盯]，不仅不会引起员工反弹，反而可以真正发
挥员工的专业知识与技能，满足员工的成就感，提长团队效益，达成组织目标。
绩效管理：执行力的核心行为
七大重要行为，彼此之间是具有结构关系的，
例如：设定目标、后续追踪、论功行赏三者，
就是大家熟悉的[绩效管理]，任何主管只要落实这三个行为，就是在执行绩效
管理，若是做得成功，这三项行为本身就是主管对部属最佳的[经验传授]。
至於要如何做好设定目标、后续追踪、与论功行赏，
首先要非常了解您的企业与员工，亦即了解你的人与了解你的事业。
至於要用什麽样的心态去了解你的人事呢？建议应以[事实求事]以及[情绪韧性]做为行动的依据。
简言之，你可以说：一个主管如果要做好绩效管理，,也就是所谓的设定目标、从续追踪、论功行赏，以及经验传授这四项行为，必须先要了解他的员工
与业务、秉持事实求事的态度，以及兼具自我了解的情绪韧性。
反之，你也可以说：一个好主管若能彻底执行绩效管理，随着时间的累积，
他自然会更加了解他的事业以及每一位员工，同时养成事实求事的态度，以及
锻练更为深厚的情绪韧性。这有点像[先有鸡,还是先有蛋？]的问题。
我比较偏向应该先从绩效管理做起，一开始也许有些生涩，例如：不知如
核订定目标？如何决定标准？如何检讨进度？如何指导部属？如何责备或惩处恶劣员工？如何打考绩？打了考绩，如何当面告知员工？如何行赏？等等┅.
一切都是那麽的生疏、心虚、不自在、不好意思，不过一但透过努力、持续的学习与改进，你会发觉，您比当初更加了解你的员工、更加了解你的工作，也更
公然面对现实，挑战各 不可能的任务，所有因绩效管理而衍生的各 情绪障
碍，也都消失於无踪。
[color=blue]为何总是绩效不彰？[/color]
既然绩效管理是执行力的核心，就让我们来探讨究竟什麽是绩效管理？我
认为绩效管理本来就是主管[天生]的工作，可是曾几何时，这个重要的工作却
逐渐落到部门的身上，这一转变可好也可坏。
重点是如果不了解[天生]的真谛，经过他这一接手，往往不会有好结果，反而
带来更多的灾难，造成部门主管与人力资源双方的紧张对立，这是企业界绩效
管理普遍绩效不彰的主因。
从顾客的观战来看，绩效管理可说是最为基本也最为重要的产品。
这个产品的使用者就是公司内所有有各级主管，如果他们对於绩效管理这个工
具，不想使用、或不会使用，表示这个产品一定有问题，或者这个产品的功能
一定有所缺失，无法带给团队任何附加价值，否则使用者为何拒绝使用？
同理，若从产品功能的观点来看，绩效管理这个产品(或称管理工具)，应
该具备五个模组：任务共识，进度检讨、日常沟通、异常管理、绩效评核( 含
绩效考核与绩效面谈 )才算功能齐全，缺一不可。往往设计绩效管理的人，
缺乏完整产品的概念，其所设计出来的绩效管理，自然很难使用，甚至无法使
用，导致工作日渐低落，存在的价值也备受质疑。
[color=blue]落实绩效管理才有执行力[/color]
一个无法落实绩效管理的组织，执行力必定不佳，没有执行力的公司，也
必定没有竞争力。
问题的症结就在绩效管理，想要落实绩效管理的组织，应常常自问：什麽样的
活动或行为，可以促进团队的任务共识？进度如何检讨？日常沟通是什麽？它
与进度检讨有何区别？为什麽要有异常管理？绩效考核要怎麽做才会让大家觉得公平？绩效面谈要如何做，才能理直气和，又可改善部属的缺点？还有，最
重要的就是，这些你所想出来的活动或行为，千万不能变成主管或员工的额外
负担，一切都要符合[自然而然与工作契合]的特质。
如果这些问题，你都找到了解答，恭喜你的执行力又向前迈进一大步。
[color=blue]是执行力不彰,还是官僚或决策错误？[/color]
[执行力]一词近来被大张旗鼓地讨论,许多企业开始检讨自己的执行力到底如何，但是，所谓的业绩做不出来、转型方案不成功等等失败，真的是执行力
不彰吗？还是其他原素所造成的？
过去，企业决策就如同军队的旌旗，一直引领着所有员工勇往前冲，执行
似乎就已是决策的一部分，一人令下，千百人忙碌追随，企业的成功，决策只
占30%，运气也占了30%，而执行力却占了最重要的40%，引发企业界对本身
贯彻执行力的疑问，掀起一片整肃检讨之声。
可是，加强执行力就能解决当前企业的弊端吗？靠强力对话的方式，就能
达成执行成功的典范？
[color=blue]执行力vs.官僚[/color]
企业在追究某些决策执行不力时，通常将因素指向人员，势必有员工会被
处分，对人事的考核评比，也更加严厉，不过以管理的观点，所谓好的管理就
应顺应人性的方向来架构，尽管绝大多数的错误发生，主要也多是人为的疏
失，但是正确的做法并非只是以奖惩规条要求、约束人员，而应针对问题提
出人性化管理的改善。
例如，某位管理员的工作内容是每隔十五分钟，必须开关一次水闸门，
但是有时总会因为有一些小事分神，因此偶有失识，与其用把失误的次数减
少(增加)到一定数时给予奖励(惩罚)，来迫使员工勉强集中精神，还不如改
变原有的管理方式，如将原来的计时器加装蜂鸣器，每隔十五分钟会发出声
响，管理员不管在做什麽，都可立刻警觉而完成工作，明显有用得多。因此
所谓执行不力的现象，其实根本的原因可说是管理上仍有瑕疵。
当试图解释企业内的官僚作风时，也会同样出现执行不力的现象，但对
官僚一词却明显将责任归之於企业组织架构，而不是员工本身，尤其是当企
业的规模愈庞大时，权责分工也愈精细时每个单位、部门都有各自的领导者，
在企业内可书出一块自己的势力范围，於是部门之间的沟通、协调与合作，
也会因日渐庞大繁杂的多部门组织而愈来愈困难，如果领导者忽略此一问题
企业就开始显现官僚作风，阻碍企业的实际运作。
杰克 威尔许(Jack Welch)堪称是二十世纪末最杰出的管理大师之一，
在任职厅异(GE)总裁时，由於对僵化的官僚体制深恶痛绝,因此坚决设立一种
没有界线的公司，对於公司的规章弃之如敝屣，废除层层管理的结构，让员工
的好想法得到真正的奖励，摆脱过去官僚制度下，部份主管可以冒顶他人的功
劳成为英雄的恶习。
威尔许十分了解在大型企业下，管理所造成的障碍、僵硬和腐化，虽让企
业经理人放手去做，却也 严格的标准来监管。
而受到威尔许 力推崇的通用汽车(GM)总裁区艾佛得•史隆(Aifred PSIoan),是公认的管理天才，在他手中成形的组职系统，更是後世无数企业效法的典范。通用汽车当时旗下虽有凯迪拉克、雪佛兰、别克等一大堆各自为政的部门，但
是他设置执行委员会(Execrtive Committee)之後又设置营运委员会(Operation Committee)，用以协调、监管各部门的合作及资源分配。两人的做法，正是打
破被视为理所当然的管理障碍，避免了官僚的产生。
如果以执行为来看，两人在管理上的贡献实在以笔墨难以形容。
[color=blue]人性与管理的矛盾[/color]
管理诞生近百年，在开始实施时，虽在事务的管理上效率快速提升，而且
是一日千里，展现了卓越的成就，即使是对人的管理上，也发展出许多的管理
理论，然而人们为了企业内力求生存，对企业管理也发展也自有的因应之道，
於是一埸人性与管理的拨河。呈现互有消长的态势，管理稍有应变不及，或是
企业逐渐庞大，就容易造成管理的障碍，企业也就开始病态丛生，甚至危及生存。归结管理与人性所产生的矛盾有三种:
[color=blue]权力的追逐[/color]
随着企业规模的扩大，企业的管理级组织的金字塔愈堆愈高，随之而发生
的权力也逐渐变大并往上集中，最後难免形成官僚作风。就人笥而方言，当企
业愈大职位愈高时，也愈容易相信自己的能力判断也比一般人正确，也就难以
接受部属的反应；要求对最大的事务管辖范围，却只能对自己所熟知的事务，
保持较高的关心，其他事务往往走近「以外行干涉内行」却并不真正在乎，
以致於许多企业创新很快的就埋葬在组职管理级之中。
企业在追究某些决策执行不力时，通常将因素指向人员，势必有员工会
被处分，人事的考核评比也更加严厉，不过以管理的观点，尽管绝大多数的错
误发生，主要也多是人为的疏失，但是正确的做法并非只是以奖惩规绦要求、
约束人员，而应针对问题提出人性化管理的改善。
人总是喜爱和自己合得来的同事，听话的部属共事，与企业的最大得利益的目标，其实并不一定相符。
由於权力的追逐，有时会严重到演变成企业内派系的门争，逐渐形成小团体然而有些企业主为掌握各方人马的讯息，也从容此一状况的恶化，籍由互挖疮疤、打小报告来深入掌握各方情，况人却使得工作上的决策、提案，常常渗入
政治性的考量，如果任何一,两位优秀人才或是外来的空降部队出现，破
坏了原有的权力平衡，各派系就会团结起来，联合打击、抵制，直到恢复原来
的生态。虽然企业少系问题在表面上看起来并不严重，但难免破坏了决策应是
理性、客观的本质。
3M过去有很长时期一直都有用MBA，企业的组织的文化之中，管理职位
的权力的低微，每位研发人员都有15%的公司时间，可以私下进行个人的研究
而管理单位不仅不能干涉，也不必知道，对一般企业来说岂不触及管理大忌？
不过少了管理单位的掣肘,3M超过六 上市商品，显现非凡的创新的能力。
[color=blue]本位上义的自限[/color]
在分工的管理制度中，所有的事务均被分裂成多个部分有些部门在设计上
就已产生敌对，像是财力担心过多的存货积压资金，业务却怕客户抱怨缺货，
同样生产、仓储也有同样的矛盾，如果部门协调不当或是作业的轻忽，往往导
到真正的问题原因模糊不清，也易使得决策者找不到问题的真下核心，而错估
形势，再者，一旦有解决问题的方式，而从各个部门的角度审视时，却有着
大的差异，所以基於担心部门的利益受损，於是冲突争执不断，杯葛决策或是
执行不力。
以宏基公司的实际案例来说明，当年宏基虽生产主机板，但在量产之前仅
供应自己的电脑使用，一直以来生产单位就认为主机板的市场潜力无穷，力主
量产主机板，但销售单位却认为会打击到自有品牌的电脑，而坚决反对，两者
僵持不下，让决策被搁置延宕 一九八七年陈汉清 许明仁离开宏基，成为的
精英电脑公司创业成员，开始生产主机板，第三年营收达新台币十五亿元，
两年后，一九八九年由宏基离职的基层主管所成立的华硕电脑，也生产主机板
第一年营业额就有四千万元，第二年更高达五亿，直到施振荣再度执掌宏基,
到了一九九二年宏基终於决定量产主机板时，还得另行成立新的生产单位,
生产相同的主机板，才平息了彼此的纷争，但为时已晚了至少五年，分裂出
两家企业
[color=blue]决策障碍[/color]
层级组织在企业规模日渐扩大后，决策者与市场中间夹杂着数个传话的
人，决策者的高位重权，让中间者担心畏惧，错误引用 画大饼 找藉口 隐匿不报，以增长或维持眼前的地位，更何况他们有正当的权利如此，让决策者难以全然了解实际的状况，因此决策者往往过於乐观的判断，而种下失败的祸根。
自然，注定失败的决策在执行的过程中，愈是接近熟悉了解市场的人，就已看
出在执行上的困难，市场的重挫更让执行力几近溃散，试想如果决策是正确的
明明就是居功加薪的好机会，只要简单的去执行，为何要放过？
另外,走动管理几乎已是现今所有决策者采取的管理模式，但是讽刺的是，
走动管理的精髓，完全穿破了层级管理的制度，所有与员工互动的行为，等
同於员工越级报告，对许多亚洲企业来说，根本是严重违反所谓伦理常规的，
因此多半难以接受。
[color=blue]决策失误怎麽算？[/color]
一九九九年托曼(Rick Thoman)被全录(Xerox)董事会拨擢为执行长，这位跟
随葛斯纳(Louis V Gerstner)的财务长，也是将带领IBM走上光明的功臣之一，至全录之后所采取的策略，几乎都与IBM实行的雷同，也采取了将全录从一
个提供产品与服务的企业,转型为解决方案的提供者的策略。然而所谓的影印
机的解决方案，实在难以激起企业主的想像空间，所以在决策上已有明显的缺失；再说，
葛斯纳在IBM所推行政策，都并非自己的想像，由於几乎不懂电脑，往往是
与专业经理人、前辈者老一再地请教询问，才会谨慎实施，然而托曼在还不足
够了解全录就一体套用，两者产业属性的差异甚大，自然在实施后问题就层出
不穷。其实相同的决策，无法一体适用於不同的企业，根本已是现代管理学的
基本概念。
托曼在全录的案例是执行力不彰吗？其根本就是决策错误。
[color=blue]台湾执行力的王国[/color]
从台湾产业发展的历史，细数产品由低阶走向高阶的演变，几乎不变的是
产业有95%以上的代工特性，因此无论是从垂直或是水平面来剖析台湾的经济
本质，其实就是高度执行力的成果，没有市场策略的问题，完全依照品牌客户
的规格、条件来生产，以及高效率的严格控管，确保执行上所能缩减的成本，
并以专注、弹性及中小型的格局，建立起必须能保持机动执行的组织结构，
以台湾在代工方面十分杰出的成就表现，堪称为执行力王国，我们可以说，
台湾长期以来就一直就存在着决策上的间题，却较少有执行力的问题。
自从恩隆(Enron)的财务丑闻使这空全美第七大企业宣布破产，过去一向
装饰亮丽的伟大的CEO形象，遭到空前的重创，加上之前备受瞩目的柯林斯
(Jim Collins)研究，真正从优秀到卓越的企业的领导者，
一致安静、谦虚、低调、温和、不爱出风头的作风，完全颠覆了过去CEO必须充满毅力、决心、魄力、勇气以及才华洋溢的特质，也让自认拥有这些美好特质的企业主感到挫折。
然而「执行力」突然被大张旗鼓地讨论，让企业主不但有了树立威信的实创，
还开始高喊执行力万岁。执行力真的万岁吗？如果因官僚作风，决策错误导致
失败，还以执行力不佳的理由轻松卸责，那就太令人不齿了
作者:
来源:书摘: 执行力
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