人才资源开发：推陈出新六法
第一，工作内容丰富化
"工作内容丰富化"的理论基础是"用进废退"原理。它包括两层含义：一是指人的才能只有在使用过程中才能不断得到提高；二是指人的才能如果闲置不用就要逐渐退化。这一原理告诉我们，一个人如果长期固守在一个单调乏味的岗位上从事简单而重复着的工作，他的能力非但不能提高，反而还会逐渐下降。根据这个原理，国外的人力资源专家创造了"工作内容丰富化"这种人才开发的新方法。
何爲工作内容丰富化？西文学者提出了五条衡量标准，也就是说要让员工找到五种感觉：一是要让员工能够感觉到自己把从事的工作很重要、很有意义；二是要让员工能够感觉到上司一直在关注他重视他；三是要让员工能够感觉到他所在的岗位最能发挥自己的聪明才智；四是要让员工能够感觉到自己所做的每一件事情都有反馈；五是要让员工能够感觉到工作成果的整体性。我们由此得到的啓示是：努力做到让每一个员工的工作内容都能丰富多彩，这是领导者和人力资源部门的一项重要职责。如果我们每一个员工都能深切地感受到他所从事的工作内容是丰富饱满的、色调是五彩缤纷的，他们就会越干越起劲，他们的才能就会不断地得到提高。
日本人对此问题认识较早。一百多年来，人类一直在极力追求生産过程的自动化，普遍认爲自动化程度越高越好。但是，日本的一些公司近几年来却反其道而行之。因爲他们发现，过分追求自动化会使员工在生産中处於可有可无的地位，各道工序的人互不见面，缺乏沟通与交流，工作单调乏味，严重阻碍了员工积极性和创造性的发挥，这对企业的发展极爲不利。"人力化"看似复古，它却使日本的一些公司重新活跃起来，在本行业中再度跃居领先地位。
第二，工作职位挑战性
"工作职位挑战性"就是要让每一个员工都能感到他所在的职位确实具有轻微的压力，不作出努力是难以胜任得了的。铁人王进喜曾经讲过，井无压力不出油，人无压力轻飘飘。在任何一个单位，如果员工们不读书不学习就能轻松地做好工作，那就足以证明该单位的工作职位设置有问题，明显地缺乏挑战性。当然，压力只能是轻微的，经过努力是可以达到的。压力过大，员工就会丧失信心。
怎样才能让工作职位具有挑战性呢？有两个问题要特别注意：一是要认真搞好职位设置。不仅要本着精简的原则，对可设可不设的职位坚决不设，而且对所设的每一个职位都必须制定出明确的职位标准和任职资格条件，使每一个人都能懂得怎样做才能合乎所在职位的要求；二是要 才适位。既要防止大材小用，搞人才高消费；又要防止小材大用，搞人才超负荷。这两种情况都不符合工作职位挑战性的要求。
第三，职业生涯规划
帮助员工设计职业生涯规划，引导员工沿着最佳的路线发展自己，这种开发人才的新方法目前在美国和日本等国家非常盛行。人无远虑，必有近忧。衆多成功者的经验证明，人生是需要设计的，人生是可以设计的，有无人生设计对於一个人一生事业的发展和生活质量的提高极爲重要。有生涯设计的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯设计。没有生涯规划的人如同断线的风筝折了帆的船，一般来说是难以成就大业的。
美国哈佛大学30年前曾对当时在校学生做过一项调查，发现没有目标的人有27%，目标模糊的人有60%，短期目标清晰的人有10%，长期目标清晰的人只有3%。30年後追踪结果表明，第一类人几乎都生活在社会的最底层，长期在失败的阴影 挣扎；第二类人基本上都生活在社会的中下层，他们没有多大的理想和抱负，整日只知爲生存而疲於奔命；第三类人大多进入了白领阶层，他们生活在社会的中上层；只有第四类人，他们爲了实现既定的目标，几十年如一日，努力拼搏，积极进取，百折不挠，最终成了百万富翁、行业领袖或精英人物。
制定生涯规划的方法很多，其中有一个最基本的方法就是逆向思维法，即进行倒计时推算。首先把人生的总体方向定下来，然後再据此反推，一直分解到明天干什麽。具体公式爲：人生总体目标--长期目标--中期目标--短期目标--年季月日目标。制定和实施生涯规划要特别注意以下四个问题：一是要把目标建立在美好的憧憬之上，否则确定的目标不会远大；二是必须有足够的资讯储备，否则找不到通往目标的最佳路线；三是要苦练内功，不断增强自身实力，否则无法应对通往目标道路上将会遇到的各种艰难险阻；四是行动第一，否则一切都等於零。
第四，学习型组织
学习型组织(Learning Organization, 简称LO)，这一概念提出於80年代末90年代初，其含义主要有四层：一是世界上的一切组织都是可以获得成功的；二是任何组织中都蕴藏着巨大的潜力和无限发展的可能性，都有机会从成功走向更加成功；三是组织发展的潜力主要集中在人的身上，而不在技术、资金、资讯等优势上；四是只有促使所有组织成员不断学习，不断充电，不断完善自我，员工队伍的整体素质才能提高，才能实现组织的永续发展。这 所说的学习，指的是组织宏观文化氛围，即学习风气，而并非一般意义上的知识、技术和文化学习。
近些年来西文许多国家对这种组织模式倍受推崇，不仅企业界百般青睐，而且其他各类组织也纷纷仿效，已成爲未来一切组织成功的模式。美国1991年就提出了建立"学习型国家"的战略，新加坡也已提出了建立"学习型政府"的目标。学习型组织理论已传入了中国，正在受到社会各界的关注。我认爲，建立学习型组织对於中国也完全衫，它是整体性开发人才资源的一个十分有效的方法。那麽，怎样建立学习型组织呢？彼德.山治先生在代表作《第五项修炼》一书中提出了五个实现途径：一是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是团队学习；五是系统思考。
第五，组织结构扁平化
古典的或传统的组织结构多爲纵高型。纵高型组织结构虽然也有结构严谨、等级森严、分工明确、便於监控等优点，但是，随着时代的发展和社会的变迁，其弊端已日益显露。主要是：(1)由於管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；(2)人员膨胀必然要造成管理成本上升；(3)人浮於事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；(4)管理层次多，势必造成资讯传递不畅，甚至会出现资讯在传递过程中失真；(5)权力集中在上层，下属自主性小，叁与决策的程度低，创造潜能难以释放；(6)上层领导和基层群衆相距甚远，不便交流，不易沟通。
近些年来，西方一些发达国家正在着手对这种纵高型的组织结构进行改革，趋势就是--削减层次，实现组织构架的扁平化。扁平型组织结构虽然也有其弊端，如管理跨度加大後使得上司负担加重，有可能会出现失控的危险。但权衡比较还是利大於弊。其主要优点是：(1)由於管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助於实现工作内容丰富化；(2)管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极爲有利；(3)管理人员的减少，要求领导上必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的素质也非常有好处；(4)削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高资讯传递的速度，又可以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；(5)更重要的是层次减少、人员精干後，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。
第六，开发情绪商
情商理论，是现代心理学研究的一个最新成果，是90年代初由美国心理学界首先提出来的。虽然迄今爲止国内外的心理学家们对情商概念的界定尚未完全达成一致，但已有四点取得了共识：第一，情商是指人们控制情绪的能力或情绪智力的高低，虽然用数学尺度测量目前确有一定难度，但仍然可以通过一些科学的方法来了解；第二，情商和智商不是对立的，两者具有明显的相关性；第三，在预测人的前程时，了解其情商比了解其智商具有更爲重要的意义；第四，情商与先天有关，但主要靠後天修炼，只要采取适当的方法完全可以提高人们的情绪商数，使之能更好地服务於工作和生活。情商理论的推出，向世人昭示出一条真理：只有充满丰富内涵的人，才是幸福的人。而怎样区别智商和情商呢？我认爲，智商讲的是做事的本领，情商讲的是做人的道理。情商开发，既是人才开发的主要内容，也是人才开发的重要方法。从某种意义上讲，在人才资源开发活动中，坚持两商开发并举同坚持两元目标是完全一致的。 出处： 吴德贵/cstn网作者:
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