王石：万科19年持续成长之谜
19年来，万科的人马换了一拨又一拨，唯有王石，这位自称爲职业经理人的创业者，由始至终没有离开过万科一步。作爲万科旗帜下的灵魂人物，王石带领着万科打了一场又一场近乎惊险而漂亮的战役。然而比那些精彩案例更难得的，是万科连续19年的成长。
中国企业从不缺“漂亮仗”，也不缺“高成长”，但保持10年以上的持续成长，则仿佛马拉松长跑，需要坚强的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏，而这却是那些只善於以一仗定乾坤的企业所望尘莫及的。
的确，续成长，寥寥四字，却饱含了太多的挑战。难怪在吉姆 柯林斯眼中，群星闪耀的美国企业也只有11家得此殊荣。背後萦绕着柯林斯的惊人结论，我们收回目光，来看一看我们自己的“持续成长”，看一看王石的万科，我们会有什麽啓发？当我们的眼神再度离开万科时，会看到更多立志持续成长的中国企业吗？
本刊记者原野 特约记者秋肜
【持续发展的动力何在？】
记者：有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。我们知道，上市公司的资质问题一直是困扰股民信心的头等大事，对此你怎麽看？
王石：这是一个很值得探讨的问题，在此之前，还没有人想到要问我这个问题。我对其资料的准确性无可置评，但许多与万科同期上市的公司，其业绩在下滑甚至已被ST或PT，这是事实，而万科却保持了持续的增长，且历年累计增幅远大於大多数上市公司。这 实际就提出了一个企业可持续发展的问题。
在我国，很多新型企业在发展时期中的某一段时间 会有很“持续”的表现，你会看到很多意外的惊喜，无论是在创意、形象、营销上，它都会有很新的手法。但遗憾的是它们大多没有太久的持续性。在这些企业大做广告而引人注目的时候，人们对它的溢美之词不绝於耳，但随着时间的推移，五年、八年、十年以後，这些企业是不是还能够引起人们的关注就很难说了。实际上很多企业从迅速崛起，到繁荣、到具有知名度、到顶峰，再到最後开始往下走，其间的周期只有六年左右。我们看这几年在家电市场上叱吒风云的几家企业，都是行业排名第一、第二位的，突然年报就报亏损了，一亏就是几个亿，而这种现象多年来并不少见。问题就出在成爲第一之後
记者：所以从这个角度来看，我觉得要讨论企业如何保持可持续性发展这个问题，就更加显得意义非常。
王石：过去我们往往只停留在谈论一些营销手段、産品创新之类的问题上。当然，这些问题也都非常重要，但实际上从企业可持续发展的角度看，我始终认爲一个企业的企业文化核心才是最重要的，也就是说你的企业文化的核心目标是什麽。比如说大，这是不是目标？我认爲这不是目标。当然你说企业要形成竞争力，要在行业中占龙头地位，你不大不行。但对大的概念一定要有非常明确的认识。如果仅仅是爲了大而大，结果往往适得其反。所以我们发现在一些行业中，企业真正出问题是在它排到第一位的时候，在行业中最大的时候，它发现自己的问题凸显出来了。
再比如说盈利，一般的观点是企业盈利应该追求最大化。企业要在市场上竞争肯定要具备盈利能力，没有盈利能力或者低於平均盈利能力，其融资的可能性就会受到局限性。但如果仅仅就是爲了追求利润最大化，而忽视了公司的存在价值，即使你某段时间的盈利非常高，但你却忽略了企业的可持续发展，最终的结果可能就是在你盈利最多的时候正是你走下坡路的开始。
这 还涉及到的一个问题是：企业爲谁而盈利？现在有很多的说法，有的说是爲了股东，有的说是爲了社会，有的说是爲了自己。但实际上一个企业在社会上存在，应该是复合型、多重型的，如果仅仅是强调某一方面，恐怕它会存在问题。比如说：你是爲了股东，当然股东就是希望利益最大化，所以很多上市公司每年拼命地送红股，其结果当然是股东非常开心，而这时股票价格自然也非常高。但我们会发现，凡是那些曾经有一段时间股价非常高、很受投资者追捧的企业，反而常常会显得後劲不足。
记者：的确，这两年股市大调整的时候，有很多股价上到50元、100多元的股票後来都哔哔地下来了。
王石：当然有的时候上市公司是爲了员工，员工没有积极性你怎麽来创造産品？怎麽能爲消费者提供最好的服务？但企业如果把爲了员工强调过头的话，就会带来管理成本的上升。比如：我们常常看到媒体报道所谓百万年薪聘请职业经理人，我个人认爲中国职业管理阶层的工作水平应该还没到那个程度。如果企业第一把手是百万、几百万的话，你的整个工资体系一定水涨船高，显然这个企业的管理成本就太高了。所以说，我们不能很片面地理解企业的经营文化和经营理念，这个核心一定是一个综合的概念。记者：怎样理解这个“综合的概念”呢？
王石：一个企业要想生存下去并且生存得好，首先要选择一个産品，这是毫无疑问的，而这个産品一定要在行业站住脚，这个行业也一定要有持续的发展力，这是一个最基本的条件。接下来就要考虑如何形成自己的核心竞争力，这就意味着要非常清楚企业的存在价值，企业和政府的关系，和股东的关系，和员工的关系，和消费者的关系，只有均衡地发展这些关系，核心竞争力才能最终形成。如果一个企业只注重某一方面的发展，其核心竞争力自然无从谈起。比如：刚才我们所说的大，有人认爲核心竞争力就是大。大，可能是你有核心竞争力的一个结果，但不能把大当成一个目标。
万科多元化的弯路
记者：现在看来万科在发展的过程中基本回避了这些问题。
王石：是的，也就是在很多企业强调爲了做大的时候，强调一切爲了最高利润，甚至强调职工个人收入这麽一个层次上的时候，万科考虑的不仅仅是这些，而是在企业管理的核心理念方面、在其他方面，都有一个综合平衡的发展。但万科在发展前期同样也走过一条很长的弯路。
记者：一条弯路？走了弯路万科爲什麽还能成长得这麽快？
王石：所以说我们今天再看万科的发展就很有意思。应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的産品，爲各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因爲当时各个行业赚什麽钱都比较容易。万科当时在深圳被誉爲搞多元化的一个成功范例，做什麽成什麽，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什麽？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业 摸索，直到1992年底我们才最後确定把住宅作爲万科未来的産业来发展。
当时万科实际上可选择的馀地很多，有很多行业我们都可以赚钱，比如：零售、机电、印刷，甚至还可以考虑电影、电视、娱乐，但最後我们选择了房地産。之所以作出如此选择，主要是出於两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。
从今天的结果来看，万科的选择是正确的。但相比较同是上世纪80年代中期发展起来的大公司来讲，万科在这一点上的确是走了一条弯路。不赚超过25%的利润
记者：就是说在这种情况下，万科到今天仍然是1995年以前上市的311家上市公司中排名持续上升的企业之一，我想这最终是与企业管理的核心理念有关。
王石：当然，企业的核心竞争力和经营理念在其间起到了至关重要的作用。比如说：万科操守的那种在房地産市场价格非常高的情况下，不赚超额利润的做法。这不是一个行业选择的问题，这是一个经营理念问题。你是赚眼前投机的钱？还是从企业长远的发展角度来运作？在当时，全国搞房地産都非常疯狂，而万科却非常冷静地提出：超过25%的利润不赚。爲什麽？不要说在1992年的时候这句话不被人理解，即使到了今天，到了2003年，还是有很多人不能理解。
其实从经济学的角度来讲这个道理非常简单：社会上各行各业都有一个相对固定的平均利润率。任何一个行业，只要它的利润率偏高，自然会有很多的资本进去，而这个过程中，从超额利润到平均利润过渡时，其风险是非常大的。如果你把握不了自己，你以超额利润爲目标投入进去，市场一旦发生变化你就会遇到很大的麻烦。爲什麽万科在1993年到1997年间整个宏观调控当中能够顺利平稳过渡呢？现在看来和它在1992年执行的不做超额利润的策略有关系。
记者：而在宏观调控时期，由於房价纷纷下跌，那些追逐高额利润，在市场火爆时高价买地、高价融资的公司，在这时的市场变化中都遭受了很大的损失。
王石：当时很多地産公司都处於非常尴尬的地步，你卖不卖手 的房子？你卖，赔钱；你不卖，压在那 也赔钱。而万科恰好是假定社会是一个平均利润率的这样一个公司，在超额利润的时候它没有被市场所迷惑，仍然按照自己的战略来部署，所以市场一旦发生变化，不但对它没有负面的影响，相反産生了积极的促进作用。就是在国家整个宏观调控当中，万科从一个一般的公司发展成爲全国最大的房地産公司，实现了历史的飞跃。现在我们回过头来看，说这是因爲万科産品定位准确？不是，说万科广告促销做的好？有这个因素，但最关键的我认爲是万科把握了市场。
【万科如何把握扩张中的节奏？】
记者：万科目前在行业内的排名已经位居老大，您以前有没有想过要在市场上做第一名？
王石：没有。我爲什麽要做第一名？那只是一个结果，一个统计的结果。正如今天采访时所问的，统计1995年之前上市的公司，盈利排名能够保持持续上升的，爲什麽只有很少的几家公司？爲什麽有那麽多公司走下坡路了呢？我们常常会发现有很多迅速崛起但又迅速衰落的公司都要做第一名，结果呢？可能一年、二年处於第一名，但是两年後又下去了，这种第一名有什麽意义？所以说，一个企业大未必就是好事。对一个企业来讲，要想持续发展下去，关键还是我们一直在谈的如何保持持续的核心竞争力的问题。现在很多年轻人一开始创业就恨不得“一万年太久，只争朝夕”，一心只想把公司做大，这是不行的。万科之所以能走到今天就是稳下心态，一步一个脚印。有很多事情在这个社会上是没法超越的，不是你想多快就能多快。当然，有时我也有很多的复杂心态，有很多不成熟的地方，重要的是你要不断地克服自己的复杂心态，对社会要有责任感。
记者：前不久万科将42个百万人口城市定爲企业未来五年内发展的目标，万科有没有求大的心态？
王石：那只是万科的一个战略目标。我们现在已开发了10个城市，今後还要向哪里发展？我们把发展目标简单地定位在百万人口以上的城市，而目前大陆有40多个。我相信随着城市化进程的加快，5年後，这个数位也一定在变。所以，这并不代表未来5年，我们就要进入所有这些城市。这不是求大，而是企业渐进积累的一个结果，上市公司的发展规模已经显示出来。
记者：从1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，再到今天的新一轮扩张，万科爲什麽会有这种战略转变？
王石：一开始的跨地域扩张带有一定的盲目性、随机性。所谓的盲目性就是当时我们除了把上海、北京作爲必须要进入的城市之外，对其他的城市都不是很明确，只要有机会就会往 投，所以带来整个专案的盲目性。而且既然是盲目性，投哪个不投哪个也就带有一定的随机性。比如说：企业发展部 有一个职员是鞍山人，那就投鞍山；北海市长、书记到深圳来招商，邀请万科去，我们就去。所以宏观调控当中，虽然万科常常讲房地産业务平均以30%～40%的速度递增，但万科本身也在调整，比如说：集中资源，就是从13个城市收缩到上海、北京、天津、深圳4个城市。
这种收缩到1998年爲止。从1999年开始，万科在这个基础上又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标了，我们将目光放在了百万人口以上的城市。不过，第二次扩张在实施中会是一个逐步的过程，我们选择在原来曾经开发过的城市先期进入，比如说：像成都、渖阳、武汉，这都是万科以前开发的13个城市当中的。接下来是扩展到10个城市，进而是13个城市、15个城市、18个城市，因爲我们是跨地域经营，所以産品一定会扩张，这是一个很自然的从扩张、到收缩、再到扩张的过程。当然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它把握了一个非常明确的目标，把握了节奏。【创业者爲什麽“只是”经理人？】
记者：一直以来，您给自己的定位都是职业经理人，但实质上大家更倾向於把您当成一个企业家来看。
王石：职业经理人和企业家绝对不矛盾，不能说职业经理人就不是企业家，我们能说通用前CEO韦尔奇不是企业家吗？那是企业大家，看你从哪一个角度来看。如果是从部署战略规划的角度上讲，那麽我当然是企业家，万科是我一手创建起来的，而且我早已不管具体的事务，万科现在有一个职业经理人队伍在掌管着，我仅负责在公司重大决策上的监控来决策一些事情。
把自己和团队捆在一起
记者：那您爲什麽愿意把自己归爲职业经理人呢？
王石：我觉得这没有什麽本质区别，有区别的地方就是这两者之间，一个是所有者，一个是管理者。从这个角度来讲，我是一个管理者，是个职业经理人。
记者：当初您放弃了做一个所有者的权利，很多人认爲您很高尚。
王石：这纯粹是我个人的一种选择，和道德高低没有关系，我自己选择了做一个经营者。经营者当然只是领取报酬，像我，一年的工资不过也就几十万。很多人认爲这不可思议，认爲太低了，感觉我至少应该挣三四百万吧，现在房地産业不是有年薪700万的总经理吗？王石再少总应该有300万吧！还有人说王石这个人高尚，他不是爲了钱。我认爲这两点都不对。爲什麽呢？因爲我是董事长，而且是长时间担任董事长兼总经理，只是1999年以後才把总经理辞掉的。如果我高尚的话，我能要求下面都高尚吗？也就是说如果我用高尚来经营企业的话，那企业就形不成核心竞争力了。你不能把一种高尚的行爲作爲一种核心竞争力，因爲资本的运转有它的规律。
而前一种看法就不是关於高尚了，认爲应该提工资对不对？但作爲我个人来讲，我不认爲我的工资低，这和高尚没有关系，爲什麽呢？因爲我不是个所有者，我不是亿万富翁，我是一个打工者，我属於一个职业经理阶层，我的工资水平不能和整个团队分离开，它应该是一个整体。
从经营的角度来看，整个万科的工资体系，也就是工资的成本是不低的。你不能自己跳出来来看待一件事。如果你是一个人的话，那无所谓，50万和300万对利润3个亿到4个亿的企业来讲，其差别不很大。尽管作爲个人来讲差别是10倍，但从企业成本来讲差别是非常小的。问题是我不是一个人而是一个团队，我要500万的话，下面人至少也得300万吧，不可能我500万他40万，这样没法合作。而且就目前而言，中国的劳动生産率和国际工业发达国家的劳动生産率不能相比，所以我认爲我现在的工资，包括整个万科的工资体系不是低，而是中等偏上。
作者:秋肜
来源:《中外管理》
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