新宏 如何大转型？把ACER拼成CARE！
经历过风雨飘摇的分家历史，新宏 突破一片怀疑眼神，交出万马奔腾的成绩单，看看它的成功配方，除了全新的策略，更重要的是 它还有颗全新的组织心灵┅┅。
台湾有句俗谚：「有缘相聚，劝合不劝离」；但这句话显然不适用於宏 。
过去十年，老宏 的同仁相聚，总是苦笑居多，制造、业务和品牌的同仁总有吵不完的架，也追着永远跟不上的EPS；然而，一旦「异议份子」走出宏 的家族大伞，却各个有如大梦初醒的活龙，前有1989年创业的华硕，近有2001年的明 和纬创。
但「风水终会轮流转」 也就在90%的老员工分家离开宏 ，在「分无可分」之後，新宏 才第一次体会到开怀微笑的真谛。今年12月1日，新宏 调高财测，年营收由569亿元调高为800亿元，一举扬升4成；营业净利由原先的12.08亿调高到21.50亿，而且连续6季获利，是Dell之外今年第一家开始赚钱的世界PC品牌商，美国券商高盛（Goldman Sachs）将「Acer」评为未来4至12个月最被看好的个股，也是宏 十年以来首度被外资毫无保留地看好。记者会上，总经理王振堂带领经营团队宣布这项喜讯，在场的科技记者们从没看过宏 人有过如此灿烂的笑容。
由家包山包海的大公司，瞬间降级为家无恒产的纯品牌企业，却又奇迹地成为和Dell、HP鼎足而三的赚钱PC企业，新宏 怎麽做到的？
致胜关键1：三一策略，指挥权单一化
新宏 的成功，一个重要的关键就是「专注」与「集中」，总经理王振堂称之为「三一策略」，所谓的三一，指的就是一个集团、一个公司、一个品牌的策略。过去宏 采用的是多公司、多团队、多品牌，光是公司部份就有巨集 、巨集科、纬创和後来另创品牌成立的明基，过多的事业体让宏 变的分身乏术，也使外界对於当时的宏 满疑虑。「以前的宏 不是不努力，而是同时解决太多的问题，造成不断的出现问题、解决问题，」王振堂谈到过去宏 的问题根源。
而指挥单一化後的巨集 ，让巨集 的品牌形象变的更强烈，角色定位变的更清楚，同时公司的结构也变得更简单。「我们现在是中央集权，」王振堂玩笑的说，不过指挥权的单一化，确实让宏 变的更为市场导向，也让不同部门的领导人变的更团结、互信，推动事情也变的更简单。
「过去品牌只是宏 底下的附庸，但切割出其他的部份後，宏 只能专心的作品牌，没有其他的退路，」王振堂表示，由於过去品牌部门没有独立的采购权、主控权，更没有谈判力，导致宏 在打自有品牌产品时往往只是想尽办法推销存货、更无法贴近消费者的想法。
致胜关键2：三多策略，多供应、经销、产品线
看着宏 改变的仁宝董事长许胜雄就谈到：「本来就该切开品牌和代工，作品牌是要决心的，」他认为如果不能让下单业者放心，不但会阻断相关业者提供产品的情报及技术，同时自有品牌的发展也会受限，「毕竟台湾的市场太小，对於市场的思考还是要以世界为主。」走出制造迷思、切出代工部份的宏 ，对於专心作好宏 品牌这件事，有了更多的挥洒空间。
谈到三一，就不能不谈宏 另一个致胜的关键「三多策略」。三多指的则是多供应商、多经销商、多产品线，及近来宏 常谈的新经销商的商业模式。「和不同的代工业者合作，能看到不同业者的优点，」宏 大中华营运总部总经理林显郎谈到多供应商为宏 所带来的好处。以前的老宏 自己也做制造，因此不能利用台湾其他能力更好的代工厂，但现在新宏 可以挑最好、最有利的夥伴，一点都不担心利益冲突。上个月11月28日，数位家庭产业推动联盟成立，仁宝的董事长许胜雄、宏 总经理王振堂2位联盟的会员，不但毗邻而坐，更不时攀谈，这样的光景在巨集 同时作品牌与代工的年代，似乎很难发生。但当巨集 专心作品牌的哪一刻起，过去的竞争者变成了朋友，而且合作变的更为紧密。
多产品线的策略，则是一方面提高产品附加价值、一方面帮助产品线变的更加完整，两者都是宏 在欧洲市场绝地大反攻的成功要素。通路策略的因地制宜，是宏 打下江山的另一项重要秘技。在新宏 的销售比重上，连锁店与直销专卖店各占3成，而非专卖店的传统经销商则占了4成。传统台湾科技品牌的生意模式，多数都选择与通路商合作，但今年宏 开始改变大中华地区的经销方式，采用逆向思考的「直营店」来作战。「多一层代理就多一层代理费，所以我们才会想收回直营，」林显郎谈到台湾区收回直营的原因，他们希望藉由直营提升利润、也让宏 在行销策略上更具弹性。至於中国的部份，11月6日宏 宣布收回天承、银嘉等四大代理商笔记型电脑代理权，并在未来交由大陆分公司直营，这样惊动市场的大动作，林显郎仅淡淡表示：「10年前我们在大陆没有人才，所以开不了分公司，但现在我们已培养出一批人。」
◆真正牵引策略成功的是全新的组织心灵
除了大中华区，让宏 销售成绩大幅成长的欧洲，运用的正是国际营运总部共同总经理蓝奇（Gianfranco Lanci）在欧洲地区运作的新经销商模式。在惠普与康柏合并後，宏 接手在欧洲因为两大合并被迫退出的30%通路商，经销商强力的分销能力，让宏 顺利跨越欧洲地区多文化、多国家的藩篱，不仅拿下义大利第一、更让宏 在欧洲笔记型电脑整体销售达到第二名。
三一和三多策略的奏效，确实为蹒跚起步的新宏 带来耳目一新的气象，但考察宏 历史却可发现这家公司从不缺策略，新宏 的改变，还必须要有新精神来支撑，即将於明年退休的创办人兼董事长施振荣就指出：新宏 企业心灵（corporate mentality）的丕变，才是让所有策略连上成长引擎的那根引信。
「台湾资讯业者在B2B这块很强，但对B2C的部份着墨却很少，」施振荣表示，为产品加入对消费者的关怀，正是转型作品牌的巨集 努力在进行的事。「"acer"这个字也能拼成"care"，」施振荣笑着说。切割掉制造部门的新宏 ，对於作PC这件事，也开始有了不一样的角度，由宏 主动挣取与微软合作的平板电脑就是一例，要让电脑变成人人都能亲近的产品，正是巨集 转型作品牌时，不一样的思考。2003年11月24日，宏 选在桃园渴望园区举办全球记者会，在施振荣的领军下，宏 推出由PC衍生出来的「empowering technology」技术，藉由这个技术与相关软硬体的结合，宏 打造的不但是数位家庭的美梦，也为宏 的PC发展策略找到一条更为贴近消费者的路，「虽然宏 不能为来世界订定标准，但empowering technology却是世界的趋势！」施振荣表示。
「我们希望让大家对宏 的想法是『最懂』、『关心』、『关怀』消费者的，」王振堂进一步指出，虽然电脑同样是工程方法的展现，但过去宏 选择的是以技术作出发，所以当时研发出来的渴望（Aspire）电脑第一代，并没有办法真正贴近消费者，也让宏 惨赔。不过如今推出的「empowering technology」技术等，却是以贴近消费者的角度出发，这些都是宏 经历挫折和缴交不少学费後，所体会到的必胜之道。
放眼未来，新宏 预定在西元2006年挑战营收100亿美金的目标，对习惯宏 历史的人而言，这项预言未必会是新鲜事，也未必得认真看待；但在新宏 彻底切断自己的血缘和老旧资产後，任何一位观察者都必须用看待Michael Dell当年新创业的角度，正视新宏 的企图心 如果Acer真的Care了，谁能保证Dell未来会在哪里？
作者:卢谕纬 张登凯
来源:《数位时代双周》
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