|
凯马特何以走向穷途末路 |
| 占正军 费跃锋 四川新闻网-经营管理者讯 |
|
凯马特何以走向穷途末路
|
昨日的辉煌
凯马特（kmart）是现代超市型零售企业的鼻祖。曾经，凯马特的名称和标志是美国价廉物美商店的象徵。综合性零售企业的行业标准一度是由凯马特创立的。世界最大的连锁超市、世界最大的零售企业、世界首家使用现代超市收款系统，这些都是凯马特曾经值得骄傲的地方。
凯马特公司总部位於美国密歇根州特洛伊，已有100多年的历史。1899年，塞巴斯蒂安.克雷斯吉在底特律创办了克雷斯吉公司。1962年克雷斯吉公司开办了第一家凯马特折扣商店，并於1977年正式更名爲凯马特公司。20世纪70年代，在其他折价店纷纷倒闭的同时，凯马特的生意却蒸蒸日上。所有业界同行都把它视爲“折扣营销模式”的鼻祖与楷模，就连沃尔玛都在设法揣摩凯马特的经营思路。2000年，凯马特在《财富》全球500强排名中列第84位，当年营业收入达到359亿美元。然而就在凯马特走向辉煌顶点的同时，衰败也悄然来临了。2002年1月22日，凯马特百货公司申请破産保护，从而成爲美国历史上根据破産法第11章提出破産保护的最大零售商。
从辉煌到衰落，凯马特确实有我们值得思考的地方。
四处出击处处碰壁
20世纪80年代中期，战绩辉煌的凯马特便迫不及待地开始跨国经营和多元化的业态并购。公司不再致力於进一步发展令人 慕的折扣营销，而是大肆收购书店、体育用品店、办公用品店和家用商品店等，希望通过向8个不同领域的拓展进一步带动利润增长。谁知得不偿失，由於战线拉得过长，每一桩收购和扩张竟纷纷变成了占用了大量资金和精力的赔钱货，凯马特又忙不叠地忍痛将其一个个卖掉。
1984年，凯马特收购家装连锁店Builders Square，1997年将其售出；
1989、1990、1991年，凯马特在这3年 分别收购了PACE会员制仓储超市、拥有10家店铺的体育用品连锁超市Sports Arthority，以及办公文仪零售商Office Mex。这3家公司均於1995年售出；
1992年，凯马特进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，後於1996年悉数卖掉。同年，凯马特收购了Borders图书连锁超市企业，3年後又将其售出；
1994年，凯马特在墨西哥和新加坡建立了合资零售企业，後分别於1996年解散了新加坡公司，1997年卖掉了墨西哥公司┅┅
由於新开的专业化商店所服务的顾客群体和服务内容较以往差异很大，缺乏经验的凯马特并不能和过去一样提供令顾客满意的服务，破坏了自己在消费者心目中的形象，也削弱了竞争力。2000年，虽然其销售额排名世界百强第八，但却亏损2亿多美元，利润率爲-1％；2001年，凯马特亏损更爲严重，达到24.2亿美元。结果就在凯马特四处出击时，专注於商品经营的沃尔玛已悄悄迎头赶上，并於1990年取代了凯马特美国零售业的霸主地位。
管理痼疾难以根除
凯马特的管理系统相当陈旧，难以跟上零售业发展对资讯技术的要求，这导致了公司的整个竞争力减弱。
对现代零售业来说，管理效率的提高离不开关键技术的应用。凯马特的规模扩展之快举世瞩目，但其相应的技术却远远落後于竞争对手。以对其发展最爲关键的20世纪70、80年代爲例，1973年，当沃尔玛和其他多数零售商都在尝试使用电脑订货系统的时候，凯马特的订单却还是由分店经理手写，然後将订单邮寄至总部。这样仅订货就需要几个星期甚至几个月的时间，常常出现商品脱销，成本加大，直接导致了凯马特1980年的利润滑坡。直到1982年末，凯马特才爲属下店铺配备了电脑和手持扫描器，加快了盘点时间，但还没有安装收银机，无法进行顾客消费需求分析。而此时的沃尔玛却已经准备投资发展自己的私有卫星网路，使用领先的资讯技术和後期系统，不断地大幅度降低其运营成本。
直到2000年5月，新上任的CEO康纳威才意识到凯马特这家百年老店的效率问题，特别是在供应商 商店 仓库的链结环节上存在重大问题，由於资讯传达不畅，工作效率较竞争对手沃尔玛要低得多。加之缺乏足够的技术支援，凯马特无法有效管理自己的库存。各家分店和货品配送中心之间沟通不力，无法同步运转，导致季节性商品大量积压，凯马特的旧货库存量已高达28亿美元。
康纳威立刻采取了措施，耗巨资改善公司内部电脑管理系统。另外，他还发现支付环节上有问题，公司一般在收到供应商货物30天後才支付货款，这比沃尔玛要慢得多。
但要改造20多年来存在的旧疾做起来绝非易事，而且也需要时间。就拿改造资讯系统来说，其成果一般要两年甚至更多的时间才能显现。虽然康纳威想尽办法来拯救凯马特，但这家全美第二大零售商终因资金匮乏申请破産保护。
凯马特管理效率的低下还反映在日常管理上。虽历经几十年的风风雨雨，但其经销方式却依然延续着传统套路，在折扣店这一业态已经进入成熟期的时候，凯马特还是一味地开新店，而疏於对老店铺的更新与调整，店面门脸十分陈旧，商品过时并经常缺货，商品布局很不合理，摆放的艺术都不讲究，清除存货的动作也比别人慢半拍，直弄得顾客们怨言丛生，迫使很多老顾客都到竞争对手那 去购物。对网上购物的全新营销方式，凯马特也是麻木不仁，直到在各大竞争对手的网上销售额已突破数十亿美元之时，才不紧不慢地开始建设自己的购物网站，但却由於技术落後很难追踪商品的流动情况。
低效的管理还带来高昂的管理成本，2001年第三季度，凯马特的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7％，而沃尔玛只是17.3％；凯马特的运营费用中，广告宣传费要占到10.6％，与之相比，沃尔玛的只占0.4％。在零售经营技术必须以效益爲核心的今天，凯马特在供应链环节上存在的诸多问题，爲其後来的落败埋下了伏笔。
价格战兵败沃尔玛
沃尔玛在凯马特面前曾经只是个小字辈，被这样的後起之秀远远甩在身後是百年老字型大小凯马特心中长久的痛。面对这种局面，凯马特不是认真分析问题，找出原因以便采取更有效的策略，而是盯住沃尔玛的顾客群不放，企图从沃尔玛的手中夺回顾客，采用了针锋相对、不计成本的价格战。
在2001年，康纳威发动了一场名爲“蓝色之光”的着名促销活动，凯马特调低了38000种商品的售价，同时它还减少了能吸引人流入店的宣传单的发放。试图夺回被沃尔玛抢走的市场份额。但是，这次价格战凯马特打得蠃沃尔玛吗？
此时的沃尔玛已经打造出“零售就是零售”的联销体系，在高科技投入後的运营成本上可以保证比凯玛特低2 2.5个百分点。况且沃尔玛经营的都是老百姓离不开的“家计商品”，推销经费、日常开支和行政费用占销售额的15.59％，凯马特的这个比例则是21.97％。凭藉财大气粗，沃尔玛把价格拉得更低，让凯马特的低价策略失效。而凯马特由於过分强调降价却忽视了服务质量，再加上广告宣传策略没有重点，甚至前後矛盾，这场“没有技术支援的价格战”不仅没有伤到沃尔玛，反而拖垮了自己。凯马特置之死地而後生大打价格战，但最後不得不在价格战中府首称臣。
後来分析家认爲，凯马特应该看到自己已今不如昔，拥有了王者风范的沃尔玛不再是它能够硬拼下来的对手。一山不容二虎是凯马特的陈旧想法，事实上，一个市场上同时存在两个或两个以上的竞争者是可能的。市场竞争并非只有你死我活和我死你活这两种结果，两个竞争者完全可以在做大盘子的同时增加各自的利润。
相反，沃尔玛这一方则表现了相当明智的商业风范，沃尔玛发言人汤姆.威廉姆斯发表声明指出，“沃尔玛长期以来都对作爲竞争对手的凯马特心怀尊重，我们不会对它或任何一家陷入困境的公司感到幸灾乐祸。当所有努力兑现後，顾客会自主决定去哪里购物。”
价格战之後，凯马特的颓势便一发不可收，先是股价暴跌，後是信用评级被全面下调，就连标准普尔公司也把凯马特从自己的“500种股票成分股”中驱逐出去。面对现金的匮乏，凯马特不仅无法偿还贷款，就连进货的钱也拿不出来，於是便惹火了衆多供应商。主要供应商的拒绝合作给了凯马特最後一击，成爲其申请破産保护的导火索。
看来真正打败凯马特的并不是沃尔玛这类同行，而是凯马特自己。凯马特在前进中如果少一些自我膨胀，受挫後如果眼 不光是盯着沃尔玛较劲，而是盯着自己的顾客、自己的供应商和商品用途与自己较劲，可能结果还不至於这样惨。作者:占正军 费跃锋
来源:四川新闻网-经营管理者讯
|
|
中国方案资源网在线版权与免责声明
①凡本站注明“稿件来源：中国方案资源网”的所有文字、图片和音视频稿件，版权均属本网所有，任何媒体、网站或个人未经本网协议授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发表。已经本站协议授权的媒体、网站，在下载使用时必须注明稿件来源：
中国方案资源网，违者本站将依法追究责任。
②
本站注明稿件来源为其他媒体的文/图等稿件均为转载稿，本站转载出于非商业性的教育和科研之目的，并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。如转载稿涉及版权等问题，请作者在两周内速来电或来函联系。 | | |
|
|
