宝洁：言传身教成就大业
宝洁公司的人力资源管理在业内颇有名气。据该公司人力资源部总监许有俊先生认爲，宝洁的成功在於重视人才，通过建立企业文化，建立培训体系和透明的沟通机制，培养和留住人才。而宝洁公司内部鲜爲人知的“一对一”会议制度对於建立透明的管理系统则起到小溪成大江的作用。
一对一谈话创造凝聚力
许先生指出，尽管很多企业都认识到人是最重要的资源，但能否做到真正“以人爲本”，将小事做好，照顾好自己的员工，这至关重要。在宝洁，人力资源部要求每个直接经理都照顾好自己的直线员工，就是从工作、生活等方面去关心员工，并且有一个透明的管理系统支援。
比如上级与下级之间“一对一”的会议制度，这套透明的内部沟通管理系统，对推动人力资源管理工作的作用明显。许有俊说，“公司鼓励部门经理同下属一对一谈话，谈话内容不只是报喜或赞扬，也可以指出双方错误的行爲或言谈。”
一对一的谈话，不仅让员工从上司身上学到许多工作技巧和经验，而且员工也可以教给上司很多东西。像有一次开会，他的手机响了，於是他停止了发言，并接听电话。会後，一位下属员工来到许先生办公室，单独向他指出，开会时抛开员工不理，转而接听电话，这样做是不尊重员工的。
而此之前，许先生一直没注意到属下的感受，正是该员工的提醒，许先生从此改变了这种做法。
“一对一”的会议制度在新员工的培训中也占有相当重要的地位，今年该公司在新招的多名员工中，已开始了一对一的培训活动。在一对一自由轻松的谈话中，部门经理可以了解新员工的工作期望，个人职业生涯设计，并能传达公司员工个人提供的培训计划。新员工因此能更快地融入大家庭，并且在上级经理的传、帮、带之下，成长迅速。
内部升职是留住骨干的好办法
内部提升机制是宝洁文化中重要的一部分。许先生认爲，大学生如一张白纸，好描绘，招聘应届毕业生会比有经验的人士易培训，因爲他们对於接受新鲜事物，充满了兴趣与好奇，能更快地融入这个大家庭。除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起，一步一步成长起来的。
据介如，在中国，宝洁的中方员工平均年龄都很年青，大约在25 30岁左右，而公司对他们的成长也作出了承诺。目前，该公司95%以上的管理级员工是从各大学应届毕业生中招聘来的，像公司在1989年招收的第一批大学生中，很多骨士已被提升爲各部门高级经理，其中有的已被提升爲部门副总监，接替了外方经理职务。
上级经理传承培训价值
在宝洁，从新员工加入公司开始，公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司爲每一位新员工都制定了个人培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一做法将课堂培训、在职培训与日常工作实践结合在一起，目的是要使他们成爲本部门和本领域的专家能手。
比如一名从事薪酬福利管理的培训生，个人专业技能培训时间长达4个月，培训内容包括要达到七大技能要求。直线经理要帮助新员工达到目标就要对其进行必要技能的传授，自然而然地成爲员工的培训导师。许有俊再三强调，在宝洁，最重要的培训不是简单地传授理论，而是上级对下一对一的培训，从而改进员工的行爲和工作成效，这种方法在培训中是最直接有效的。
作者:柯楠
来源:广州日报
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