德隆的战略思路
整合力：德隆的核心
德隆的整合贯穿於企业的扩张，成爲其战略主线。
整合水泥産业
德隆入主屯河之初，屯河的水泥年生産能力爲40万吨。而在方圆60公里的地域内，还有四、五家规模不等的水泥企业。其中，年産100多万吨的新疆水泥业"老大"--新疆水泥厂与它相距不到50公里。对於销售半径约爲500公里的水泥行业来说，"诸侯割据"导致的後果可想而知。恶性竞争使每个企业都苦不堪言。
经过缜密的分析决策，德隆决定有步骤地对新疆水泥行业实施整合：首先，通过投资技改、扩大産量，提升屯河自身的竞争力；进而，陆续收购周围一些中小水泥厂，再对这些企业进行技改、扩産。
接下来，德隆就此迈出了其整合水泥战略的第三步。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份达成协定：屯河向天山出售部分水泥实物资産，双方共同组建公司，天山持有新公司51%的股权。
整合取得了1+1＞2的效果。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年産量合计爲250万吨；今年，这一数位将达到550万吨，占全疆水泥産量的60%。天山由此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。
整合"红色産业"
"红色産业"的根本在於"産业"。在屯河，德隆走的是一条"公司+农户"的农业産业化经营路子。事实上，从七年前投入农业开发以来，他们一直在尝试走这样一条路子。
唐万 把德隆发展"红色産业"的思路归结爲：以"産业国际化"爲目标，以"科研系统化、原料基地化、生産专业化、産品系列化、市场网路化"爲模式，以"抓住两头、整合中间"爲手段。
新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生産企业，从1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型爲以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工爲核心的"红色産业"，低成本收购了新疆现有资産质量较好的番茄酱厂数家成爲新疆最大乃至中国最大的番茄酱生産厂家。
爲占领国内市场，於2000年11月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司，充分利用汇源成熟的销售网路和经验，进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。
爲打入国际市场，收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与世界知名的食品品牌--美国亨氏(Heinz)建立了合作关系。
经过这一系列大手笔的整合，屯河不仅迅速完成了産业结构的转型和升级，而且取得了罕见的业绩：
公司的主导産业番茄酱産量已经占到了国内市场的85%、全球市场的10%，成爲世界第二大番茄酱生産厂商，且生産能力已经跃居世界第一，其价格的变动对世界番茄酱市场的价格起着至关重要的作用。
整合"渖阳合金"
德隆入主渖阳合金後，盯住了合金材料的下游産品--电动工具，以此和基础形成了新的主导産品结构：户外机械、电动工具、合金材料等。1998年10月，合金股份收购了星特浩(集团)发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%股权，成功登陆上海滩。该公司是中国电动工具産业的佼佼者，属於德隆看中的那种"一流"企业，拥有30多项专利技术産品，産品100%出口。公司生産的充电式电动工具産量已达世界同类産品産量的10%，并占有欧洲同类産品市场的35%，是目前国内最大的电动工具制造企业之一，1997年在上海外商投资企业出口额排行榜中居第四位。
然後，以星特浩爲主体，展开了整合电动工具産业的并购活动：收购了苏州太湖电动工具集团公司、苏州黑猫集团公司、上海美浩电器有限公司，成立了山西中浩园林公司和陕西星宝发动机有限公司。
至此，星特浩不仅完成了对整个电动工具及园林机械産业链的整合，而且奠定了中国在电动工具、草地园林机械和清洗机械方面的领导地位。
随後，合金股份及其星特浩集团开始把触角伸向国外：2000年下半年，合金股份与美国第三大园林机械制造商Murray公司结成战略联盟，利用Murray成熟的品牌和广泛的销售网路，对国内小型发动机及其下游産品进行整合，通过Murray的销售渠道进入国际市场。
经过这种大规模的收购整合，合金股份取得了骄人的业绩：合金股份已占领国内电动工具市场60%的份额，産品在欧洲市场的占有率达到20～30%，公司净利润从1997年末的1860万元增长到1999年末的11847万元，增幅达537元。
整合"湘火炬"
1997年，德隆受让株洲市国资局持有的湘火炬25.7%国有股权，成爲其第一大股东，爲其注入了发展"大汽配"産业的理念，把单一的火花塞産品改变爲一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等爲主体的系列汽车零部件及其机电産品体系。
爲此，湘火炬也开始了它的整合行动：收购新疆机械进出口公司，拓宽了国外销售渠道；收购了最有威胁的竞争对手--美国最大的刹车片进口商MAT公司及其在中国的9家合资公司的75%股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额；通过合作企业和美国EATON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱OEM业务，爲EATON和CATERPILLAR提供配套服务；和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资形式，整合中国精密铸造业从而叁与国际汽车零部件制造业。
经过上述整合活动，湘火炬不仅使传统的火花塞等産品在国内的市场占有率达到了40%，同时也成爲中国对美汽车刹车片的最大出口制造商。公司净利润从1996年末的164.5万元增长到8585.8万元，增幅达5219%。
德隆要做战略投资者，不做战略投机者。把企业当作産品来做，不仅把企业作好，而且以企业爲平台，整合传统産业，作到第一，增加竞争力。
整合力：核心力
与其他企业投资理念相比较，德隆的不同之处是以资本运作爲主要手段，通过对一两个企业的直接投资达到産业整合的目的，使传统産业在技术创新、産业组织及开拓国际市场方面取得较大的突破，在国际市场上发挥比较优势的作用并获取所産生的利益。追踪德隆的战略投资轨迹，很容易发现，德隆对一个传统産业的投资不是爲了做一个産品而是爲了发展一个産业：进入一个産业，不是寻求国内领先，而是获得世界市场份额。这种投资一个企业是爲了整合整个産业、进入一个産业，是爲了打开国际市场的投资理念是德隆成功开发传统産业的重要原因。
德隆的决策者认爲，德隆的核心竞争力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的，不是拍脑袋拍出来的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。德隆是这些智力资源的投资者和组织者，因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。德隆正是凭藉所控制的智力资本，实现对一个又一个行业的産业资本的整合。他们的效益主要不是工业利润或商业利润，而是整合利润。
什麽是整合利润？从德隆的实践看，整合利润主要来自於以下几个方面：
第一,闲置生産能力得以充分利用。不少企业在德隆兼并以前，生産能力并没有得到充分利用。德隆进入後，由於帮助开拓市场，特别是开拓国际市场，使企业的生産能力得以充分利用，由此带来的利润即是整合利润。
第二，避免恶性竞争，减少不正当降价的损失。新疆屯河和天山股份是两家旗鼓相当的大型水泥上市公司，相距不到50公里。由於双方互不相让，出现了恶性竞争。德隆控股屯河後，将屯河的水泥厂卖给天山股份，用卖得的资金再收购天山母公司的股权，进而实现了对两家上市公司的控股。获得控股权後，德隆集团全面实施整合意图：让天山股份重点发展水泥，屯河股份重点发展红色産业。由於结束了恶性竞争局面，避免了价格损失，仅此一项就爲被控股的企业每年增加收益3000多万元。
第三，控制国外销售网路，增加网路收益和品牌收益。如前所述，合金投资的産品卖给外国销售商的价格是10元、20元，而外国经销商在美国市场可能卖到90元、100元。德隆通过与毛瑞合作等方式控制国外销售网路後，所获得的销售收入就不仅仅是苦力收入，而是带品牌的收入。苦力收入与带品牌的收入之间是个巨大的差额。中国的电动工具在数量上占全球的70%，利润只占不到1%，就在於没有自己的销售网路，就在於这种销售收入中不包含品牌。如果中国电动工具的利润也能达到70%，将会带来多大的利润增量！渖阳合金以前的销售只有3000多万，利润1000万，据德隆的领导层预测，与毛瑞的合作一旦生效，销售收入就是100亿，利润空间就有10亿。
第四，在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由此自然会带来利润水平的大幅度上升。这种利润也是德隆的整合利润。如前所述，德隆的整合策略是，在目标行业内选择一两家最优秀的企业作爲兼并物件，然後通过这一两家最优秀的企业实现对整个行业的整合。这样做的结果是，最优秀的企业的管理模式在行业内得以推广。如合金投资兼并新特浩，再通过新特浩对电动工具行业进行整合；又如，德隆直接兼并汇源果汁，以及正在兼并的另一家优秀的饮料企业，然後通过这两家企业对饮料行业的整合，都是上述思路的体现。接下去，德隆正准备对酱油醋行业进行整合。按照上述思路整合的结果，被整合的行业全行业利润水平都会大幅度上升。
第五，被兼并企业协同效应産生的收益。这一点在德隆被兼并的企业 已经很明显。如，对被并购企业进行资産补充，以达到最佳规模经济的要求；对被兼并的同类企业进行生産能力的整合，使産品生産工序更加专业化，资源配置更加优化；对被兼企业进行组织结构调整，减少管理层次，降低管理费用；将被兼并企业的科研开发进行集中，提高科研工作的效率。所有这些都会産生1+1＞2的效果。由此增加的效益，同样是整合的效益。作者:任编辑
来源:《中国工商》
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