三年时间，从千名之外跻身行业四强；
三年时间，打造“中国驰名商标”；
三年时间，完成销售额19.5倍的增长，成为《当代经理人》2002中国成长企业100强冠军；
这是蒙牛乳业创造的奇迹。任何奇迹的背后都是由最平凡的招术完成。蒙牛乳业总裁牛根生说：“把平凡的事情当作不平凡的事情去做，把不平凡的事情当作平凡的事情做，这就是成功的起点。”蒙牛不平凡的业绩里又有怎样平凡的故事呢？
蒙牛创建之初，没有厂房、没有资金、没有产品。就是这样，一个品牌从无到有。牛根生认为，企业所需资源无处不在，它可以在企业体内，也可以在企业体外，关键是企业领导用什么样的方式将这些资源有效地聚合，成为企业发展的核心要素，推动企业成长。
“纵观企业的历史，没有哪一个企业是靠自身扩张的方式成长起来的，又没有哪一个企业不是靠兼并而最后发展起来的。”美国经济学家、诺贝尔奖金得主斯蒂格勒如此总结和褒奖国外企业资源整合的路径。通过资源整合启动企业前行的车轮，蒙牛的案例为那些匮于资金、匮于产品的企业打开了另一扇窗。
2002年12月19日，摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元，这是迄今为止，中国乳业获得的最大一笔投资。投资商看好的是蒙牛良好的发展态势，而蒙牛看重的是投资商国际化背景。此次合作，蒙牛的触角已经伸向了国际资源。
有时智者与疯子仅一步之隔。敢冒天下之不韪，敢做别人不敢做之事，成功者被人誉为智者，失败者被人嗤为疯子。
43岁创业的牛根生有些无奈。一无所有，却要平地起广厦，最终是他巧借东风，问题居然迎刃而解。
不适合做“副总裁”的“总裁”
1999年是牛根生命运转折的一年。
1978年牛根生参加工作。在伊利集团从一名洗瓶工干起，担任过车间主任、厂长等职，在伊利做到了生产经营副总裁的位置。伊利曾经记下了他的辉煌;在这里，他曾获得呼和浩特科技兴市贡献一等奖，呼和浩特市特级劳动模范称号，入选“呼和浩特市首届十大青年企业家”等荣誉。然而，1999年，伊利的股民在《中国证券报》上都看到这样一则公告：伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。
回忆往事，牛根生笑言：“也许伊利认为我不适合做副总裁，现在我是另一家公司的总裁、董事长，我更适合做总裁。”
当时牛根生可没有这么轻松。离开了伊利，他心里很不是滋味。这一年他四十三岁，去了人才市场，四十岁以上的年龄在这里已经不被考虑。牛根生人如其名，身材魁梧，声音洪亮，不是轻言失败的人。
牛根生在乳品行业素有“乳业怪才”之称，有着十多年乳品行业经营管理经验。和他一起被免职的还有几位伊利的中层干部，他们聚在一起，决心重新干起乳业这一行。
企业最难解决的人才问题却是牛根生最早解决，也是最容易解决的问题。
本刊记者深究其因，牛根生说：“也许是我在伊利就喜欢给下属发钱，名声在外。”原来，牛根生在伊利集团时，当时他的最高年薪达到108万元人民币，他常拿出来和大家一齐分享。大家都觉得把钱交给牛根生放心。
当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙玉斌说：“牛总出来没有拉过我们一个人，总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢？我们一直在他的培养下，学到了很多东西，也认为他有能力重新做好一家企业。”
当时几个人手中都有一些伊利的原始股票，他们把这些股票卖掉，凑了100多万元。他们花了200元租了一单间办公室，在这里内蒙古蒙牛乳业集团成立了，牛根生兼任董事长和总裁。
然而区区100万显然不够。牛根生过去的老下属听说这个情况，纷纷投资蒙牛。在这些人的带动下，他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投给牛根生。这些人之所以敢把钱交给牛根生，是因为他们相信他的能力。本刊记者采访中了解到，许多当年的股东觉得牛根生一定能做起一个大企业。
然而事情并不总是一帆风顺。
当时蒙牛在非常简陋的办公室里，一些创业伙伴及他们的朋友、家属、业务伙伴送来一笔笔现金。突然有人向国家有关部门告发，说这里有一个非法集资窝点。结果有关部门一查，发现有700多万元人民币，没想到这样不起眼的地方居然藏了这么多钱，准备要按非法集资处理，蒙牛通过各方面做了大量澄清工作，但还是在很长时间里被监控。
出师不利，但这才刚刚开始。
三个月后，蒙牛从租来的办公楼搬到了呼市和林格尔县盛乐经济园。园区周围一片黄土，只有一块地还闲着，但有几棵老头树，总面积大约7平方公里，约几千立方米的木材。这种老头树利用价值虽然不大，但又不能砍掉，否则就是毁林，问题非常严重。当时蒙牛为建厂房，这片林子不得不砍掉，有人告到国家林业局，一时满城风雨。谈起这件事，牛根生非常感激和林格尔县县长，“当时县长对我们说：‘你们自己干，如果来抓人，我去坐牢，你们把企业干好。你们一年把企业干好了，我一年就能出来；你们两年把企业干好了，我两年就能出来。’县长是希望我们把企业干好了，带动地方经济发展，种上更多有价值的树木。”如今的蒙牛厂区到处可见四季果木，“春天见花，夏天见叶，秋天见果”，牛根生觉得这才对得起县长当年的信任。
牛根生回忆往事，用了“不堪回首”四个字，他说：“企业新生时，每走一步都非常艰难。”
逆向经营
公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元。
这笔钱怎么用？按照一般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了知名度，才能有市场。牛根生一算，如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了，哪里还有钱去开发市场。他提出逆向经营的思路。
别的企业先有产品，再有市场。他提出来“先建市场，再建工厂”。因为他看到许多企业都要花巨资去盖厂房、买设备。而等企业不惜血本地建起了厂房，引进了设备，设备投放之日起，设备的折旧就开始了，大量的资金被消耗在固定资产投资中，企业再也没有资金去搞经营。
牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他看到有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的八位干部，都在伊利从事了十多年乳品生产经营工作，熟稔乳品市场的脉络，熟悉企业的管理。
对现代企业的资源整合，营销之父菲利普·科特勒认为：“企业的原材料、人力、机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往，公司都是寻求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了，公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资源；同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”
牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。然而第二天意想不到的事情发生了。蒙牛的广告牌遭到不同程度的破坏，其中40多个广告牌被砸，这是建国以来呼市最大的户外广告被砸案。后来警方介入侦察破案，一时各种猜测、谣言四起，有出谋划策的，有隔岸观火的，也有幸灾乐祸的。当本刊记者追问，这件事情是谁干的？牛根生摆了摆手，说：“都过去了。”
接着，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创出自己的品牌。
他拿出300万对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。另外300多万元，则用来建工厂。
在开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，就带了7个精兵强将去把这个企业托管了。
牛根生利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，及对市场、行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理模式。从设备、生产、销售、供应等，都按照牛根生设计的模式重新运作。结果，这个企业成为了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家企业投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。
对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根生只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的2、3个月的时间内，牛根生盘活了7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。
蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。众所周知，生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用当地资源，没花一分钱建奶站。他看到在每一个自然村庄和每一个养牛区，总是存在着两类人：一是有钱的，一是有权的。那么，如果让钱和权结合起来，给他们以合理的利益回报，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货，不是等于自己没投资干受益吗？而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有保证。就这样蒙牛巧妙运用地方闲散资金建起自己的奶站。而各地有钱和有权的人有了稳定的收购渠道，利益得到保障，也乐于此道。
打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说，蒙牛只打的，不买车。维修、保修、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。对于运奶车，牛根生的账可是算得门清，每辆车10万元，500辆车需要5000万的投资，再加上司机工资、管理费用、汽车油费、维修费用等等，是一笔不小的支出。蒙牛的主营是奶，而不是车，车的事情完全可以交给社会力量。一般车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，同时也获得了一份稳定的运奶合同，2、3年就能收回成本。像这样，不在蒙牛“体内”，却为蒙牛所用的资本达数亿元。
感谢伊利
到底伊利是蒙牛解不开的心结，还是蒙牛是伊利解不开的结，这已经不重要。一个不争的事实是蒙牛八大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，而伊利对这400多人的出走至今耿耿于怀。但心平气和以后，蒙牛的创业者承认，如果没有伊利的多年培养，就没有今天的蒙牛。当然，因为蒙牛的存在，伊利不仅没有元气大伤，反而发展更快。这是一个非常有意思的现象。
在今天的冷饮和乳品市场上，蒙牛已是伊利的强劲对手，两家企业的产品形式、价格、市场定位、甚至管理模式都有很大的趋同性，彼此之间的竞争不可避免。
现代营销学中的“市场侵略论”认为对市场侵略者，市场领导者要给予坚决的反击。确定市场侵略者的最好方法是“三近四同”原则：市场侵略者与市场领导者生产规模接近、产品形式接近、价格接近，销售界面(中间商、零售商)相同、定位档次相同、目标顾客相同、拓市努力程度相同。蒙牛与伊利同处一城，有人纳闷，蒙牛和伊利结怨在先，伊利为什么不在这个对手还不强大时，一口将对方吃掉呢？其实双方并不是没有这类磨擦，最初就曾在奶源问题上有过交锋。但总体来看双方的竞争，以良性态势为主，这就是双方的高明之处。
从开始进入市场，牛根生就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕，而不是现有市场份额的掠夺者。他有一句“名言”：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。
蒙牛产品的宣传开始就与伊利联系在一起。他们的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”。在冰淇淋的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。这样将蒙牛与伊利绑在一起，既可利用伊利的知名度，无形中提升了蒙牛的品牌。同时双方利益共享，伊利这个行业老大任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。在牛根生看来，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。所以，他们的广告牌上还频频使用：“为内蒙古喝彩”、“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”等用语，两个品牌经常一起出现。
同时，蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，2001年6月，蒙牛以“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。
尽管蒙牛和伊利两家企业时刻关心着对方的销售增长曲线，但双方的竞争始终在一个健康有序的范围内进行。一方面是竞争双方都能够严格遵守规范的游戏规则，另一方面与牛根生聪明的市场策略分不开。
蒙牛的销售业绩这几年来不断被刷新: 1999年成立当年实现销售收入4365万元；2000年，二期工程投入使用，形成了年产液体奶、冰淇淋各20万吨的生产规模，实现销售收入2.94亿元，利税4000万元；2001年又实现销售收入8.5亿元。2002年，蒙牛的三期工程竣工，销售收入突破20个亿。而伊利因为有了蒙牛的追赶，每年以接近100%的速度增长。
对于蒙牛的举动，伊利始终表现出一家规范企业的姿态，既然你蒙牛是要做大内蒙奶这块大蛋糕，我又何乐而不为呢？另一方面，内蒙能够有两家企业进入乳业前四强与地方政府的正确引导分不开。两家企业的有序竞争扩大了内蒙乳业在全国的市场份额，达到双赢甚至多赢。以蒙牛为例，蒙牛公司在和林县发展养牛户，增加奶牛56000多头，日收奶量1000多吨，每月发放奶款达2000多万元，每头奶牛年收益可达3000——5000元，带动了当地农民致富。蒙牛和伊利的竞争可以说拉动了当地经济的发展，成为地方经济新的增长点。 |
