第二跳：管理为先
2001年，鄂尔多斯集团总裁王林祥到蒙牛参观。原来他以为这家成立不到三年的企业，销售额快速蹿升，成长速度快，管理可能跟不上，非常混乱。参观完后，他感慨：“没想到蒙牛的管理如此规范。”并且派来了560多名中层干部到蒙牛参观交流。
在蒙牛的二期厂房里赫然挂着布赫的题词：“百年蒙牛”，做百年老店是许多企业的梦想，刚刚三岁多的蒙牛从开始就立下了宏愿。牛根生坦陈，企业的发展速度如此迅猛，危机暴发的机率也是数十倍于其它企业。很多事情还没有来得及去想，就已经发生了。通过几次危机的洗礼，牛根生认识到越是稚嫩的企业越需要管理。
企业文化
惠普公司共同创始人威廉休利特在他退休时曾说：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”
现在很多企业认识到，要想持续发展不在产品、不在市场，更重要的在于企业的文化。而企业文化所培养起来的共同的价值理念，行为方式等，将构成企业发展的不竭动力。
在蒙牛的厂区随处可见一些非常口语、通俗的标语牌：
“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开！”
“管理是严肃的爱，培训是最大的福利。”
“一屋不扫何以扫天下。”
“只为成功找方法，不为失败找理由。”
“尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质。”
“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益。”
本着“综合就是创造”的原则，蒙牛从古今中外的文化遗产中撷取出上百条至理名言，并揉进自己的创新，将它们制成标牌，悬挂在公司的各个角落，在潜移默化中规范每个员工的思想和行为。无论员工遇到什么问题，他都能从这些标语牌中找到正确看待问题的方法。企业文化是企业的一种内涵。有别于周围环境的企业自成系统，其内部各种机制的协调运行离不开企业文化。一方面，企业文化直接影响到员工的行为准则、职业道德与价值指向，培育和发展企业文化，能够提高企业的凝聚力和向心力，增强企业员工的满足感、认同感和归属感。另一方面，企业文化对企业的重大决策、公司的长远目标、策略以至规章制度的执行都有不可低估的影响。在蒙牛，年薪有几万的，也有几十万，几百万的，如果没有一个健康的企业文化氛围，员工之间很容易滋生负面影响，有的甚至会影响企业发展。
在容易产生人际磨擦的地方，竖上标语牌：“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。”“看别人不顺眼，首先是自己修养不够。”在与客户打交道的地方，写上：“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。”在车间里刻上：“产品等于人品，质量就是生命。”在用人原则上，强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”在食堂门口有这样一块提示牌：“如果你打算剩饭，请不要在这里就餐。”
当然企业文化的实施，绝对不是立几块漂亮的口号标牌，发表一些煽情的讲演，企业文化的建立绝不是一日之功。管理大师乔治·盖洛普认为企业文化建设是一个持久而细密的过程，需要使用组织行为学的“纳米”技术——从每个员工抓起。不仅如此，盖洛普经过大规模调查发现，如果员工是企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐，继而把组织竞争力提高到“金钢钻”级别的关键人物并不是企业的高层领导，而是一线经理，而经理的秉性和风格是各个不同的。事实上，就此而言，一家企业有N个一线经理领导下的部门，就有N个文化。
在蒙牛每一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1米大小，全方位地对每人、每天、每事进行综合控制。这上面既有部门理念，也有每个人的理念。财务部是“现金为王”，销售部门则是：“老市场寸土不让，新市场寸土必争。”部门理念由部门负责人概括。在部门理念下面是每个部门每个人的评分表。在蒙牛，上至领导，下至员工都要进行考核，每个人有每个人的标准，岗位不同，分数不同，标准也不同，考核的结果也不一样。“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”，最终结果在OEC考核榜上予以公布。
以销售部为例，黄线代表去年同期的销售额，红线代表实现的销售额，绿线代表计划的销售额，每个月的销售完成情况，一目了然。销售人员回来首先看曲线表，开一次会议，实行末位淘汰制。每个员工是非功过，月底一清二楚，对照预先设定的目标，蒙牛实施“三工转换制度”：优秀员工(贴红标)，合格员工(贴蓝标)，试用员工(贴黄标)。如果某个员工连续试用3个月，即须下岗。这样，在企业内部形成“赛马机制”，跑得最快的马才有资格升迁，避免了“相马机制”下的种种人为偏差。
细节管理
管理理论家奥斯卡·怀尔德曾说过：“当两个人同时看到一个真理时，真理就不再是真理了。”怀尔德先生的话听起来有点极端，但他要表达的意思是，惟一的真理就是你自己的真理。
牛根生的管理奉行“拿来主义”，海尔的OEC制度，在这里得到彻底地执行。但牛根生决不是因循守旧的人。参观蒙牛的人都有一个体会，就是蒙牛的管理渗透到企业的每一个角落，管理的影子无处不在。细心的人在蒙牛的每一块窗玻璃上都能找到一张小标签，标签上写明“责任人”和“直接领导”。不仅如此，小到一个花盆，大到机组设备，在蒙牛都有专人负责。在这一管理模式下，“人人有事，事事有人”，每个人都有明确的责任，每件事情、每个物品都有明确的责任人，细致到卫生间的干手器都有专门责任人。责权利的紧密挂钩，结果是企业管理制度不折不扣的执行和企业运作的高度规范。
质量管理的全员思想在蒙牛乳业得到升华。“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”。只有好的过程，才会有好的结果。在蒙牛乳业的机构图中，有一处是用红色重点标出———品控中心，品控中心下设冰淇淋质检室、液体奶质检室、化验室三个部门，为全面控制产品质量，凡是涉及产品质量的人、机、料、法、环等几个方面，实行全面质量管理，即全面的、全方位的、全过程的“三全”原则，并将其贯穿和体现在每个工序、每个工人的身上。
蒙牛乳业为提高质管的科学性，购进了国际先进水平的酸包仪、FT120及检测大肠菌、细菌、抗生素等设备，逐步建立了HACCP、QA、Qc等质量控制程序。蒙牛乳业已通过ISO9002质量体系认证和英国本土NQA质量审核。
在蒙牛可以看到中国乳业中尚不多的景象，收奶车淋浴桑拿。蒙牛的收奶车每次运完奶都必须进行酸洗、盐洗，将残留物质清除干净，以避免二次污染的机会，这在全国还是首例，蒙牛为此每年投入150万元，这种先进的管理手段，蒙牛说是从国外学来的，这正在成为国内乳品业的时尚。
像这样的细节在蒙牛还有很多。蒙牛的包材全部放在车间外面，一方面杜绝包材尘土进入生产车间，一方面防止包材变形和老化。这些细致的考虑使蒙牛的口味和质量略胜一筹。牛根生无不骄傲地对本刊记者说：“许多消费者都说蒙牛的奶香特别浓。为什么呢？因为我们有两套标准化设备，可以把产品中的脂肪控制到1%，每一件产品的香味一样，同时去除牛奶中的水分，而把牛奶中的营养保存下来。一般牛奶中的乳脂占10%，而蒙牛的产品要占到12%。
而蒙年三期工程的建成，自动化的提高全面提升了蒙牛的竞争实力。蒙牛的三期工程，日生产鲜奶1200吨，奶粉1500吨。从牛奶回收进行蒸煮，到牛奶的流向控制，全部由中央控制室完成。蒙牛投资9个亿，其中有一个瑞典利乐公司的样板工程。全部设备从瑞典利乐公司进口。利乐公司在2002年12月5日给蒙牛的传真中盛赞：“蒙牛是对我们包装材料销售贡献最大的公司，我们的未来销售发展离不开贵公司的支持。”并且决定2003年3月11-14日，利乐公司全球负责销售的经理将齐聚蒙牛开现场会。的确像蒙牛这样，利乐公司在一家工厂里有20条生产线，能够处理1000吨液态奶，这在利乐公司全球项目中都不多见。
蒙牛公司的库存也已经完全实现自动化。每件货品进库，工人只需通过程序指令把它放在不同的地点。库房最高有14层货架，8000个货位，7千平方米，储存的量是1亿个货品，长度110多米，不需要人工，先进先出的原则，先进来的产品一定先出库，减少了货品的出错率，这在中国尚处第一位。
第三跳：资本之恋
2002年12月19日，摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资有限公司投资蒙牛乳业股份有限公司签字仪式在呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区举行。三家投资公司折合人民币2.16亿元的资金已于11月28日全部抵蒙牛账户。2600万美元是目前中国乳业接受的最大一笔国际投资。
相对控股与绝对控股
2002年中国乳业的硝烟蔓延到了资本市场。谋求在资本市场上的作为已经成为许多乳业厂商发展战略中的关键词。
伊利可算是乳品企业中最早的试水者。1996年3月，伊利股票在上交所挂牌交易。作为全国乳品行业第一家上市公司，伊利近年来有能力大肆扩张得益于在资本市场的运作。光明乳业上市募集资金9亿元。在资本的撑腰之下，光明声称年销售额要达到165亿元，跻身世界前25强。北京三元在A股市场上市已成定局。另外，新希望、德隆等资本大鳄携巨额资金挺进乳业市场，令所有乳品企业如坐针毡。
业界人士认为乳业已经到了整合时代，今后乳品行业将会是几家大品牌一统天下。大浪淘沙，谁能最后幸存，关键要看各个企业的资本实力。
在蒙牛的规划中，2006年蒙牛的销售额要达到100亿元，以保住其在乳品业中的一席之地。2002年蒙牛的销售额是20多亿元，五年达到100亿元，这听上去有点像天方夜谭，但牛根生算了一笔账。2001年我国乳品人均年消费只有8公斤，而世界人均年消费100公斤，行业专家预测未来五年我国乳品市场的年增长率将在10%左右，其中液态奶的发展速度将可保持30%以上的增幅。现在整个乳业市场份额350亿元，牛根生希望在这个增幅中拿到三分天下的份额，以蒙牛目前的发展，2006年达到100亿的销售额问题不大，2010年销售额将达到300亿。
要达到这个目标，资本是一个举足轻重的砝码。蒙牛最初由9个自然人募集股本金1398万元，第一次增资扩股达到2588万元，第二次融资达到4598万元，这两次资金募集都是溢价，去年价格是5元。此次摩根士坦利等三家投资机构的进入是第三次增资扩股，股权不够，这三家以10.1元买下了部分老股东的股权。
据透露，双方持股比例的谈判进行得非常艰难。摩根士坦利等三家机构希望尽量多的持有蒙牛的股份，蒙牛目前的股本盘子小，现在进入是一个绝好的投资时机。然而，牛根生在三分之一的比例上始终咬住不放。
现在摩根士坦利等三家投资商拥有蒙牛32%的相对控股权，而牛根生的控股比例经过这3次增资扩股由最初的12.88%下降到2.99%，有人提醒老牛会不会由此失去企业的控制权？但老牛的算盘是这样打的：“这32%是由3家分，最大的一家也不会超过20%，而董事会成员加起来的股份远远大于他们任何一家。自然人的股份是不可控的，但董事会人员、高管人员的股份是可控的，至少我们是志同道合的。“
牛根生选择这种战略投资的方式也体现了他的精明：”这些战略投资伙伴不是做产品经营，他们的资金是需要套现的，总有一天是要从企业中退出。”本刊记者问蒙牛会不会选择达能和光明这样的投资伙伴？老牛毫不犹豫地回答：“达能和光明同样是做市场、做产品的企业，我们不会选择。”牛根生的言下之意，如果与达能进行合资，达能肯定要参与产品经营的。它是希望借助国内企业，将它的品牌、技术带进中国的市场，选择这样的合作伙伴无异于引狼入室。而蒙牛此次引入国际投资，是利用国际金融资本打入国际市场。所以是两回事，“我们是战略伙伴，达能和光明是战术伙伴“。
只为国际化
据摩根士坦利的执行董事刘海峰介绍，摩根士坦利在众多的乳业企业中选中蒙牛是因为其超常规的发展。调查显示，短短3年，蒙牛总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的20多亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第4位，并以1947.31%的成长速度荣获《当代经理人》2002中国成长企业百强第一名。
三家投资机构与蒙牛接触了七、八个月，在这个过程中，他们看到蒙牛的管理层非常专业、规范，这在新生企业中非常少见，蒙牛的专业赢得了投资商的信赖。牛根生向本刊记者坦言，蒙牛并不缺钱。此次2.16亿元的入账正是在蒙牛的三期工程竣工生产、四期工程破土动工之时，这足以证明蒙牛不缺钱。据称，蒙牛的三期工程占着"三最"：它是目前全球放置生产线最多、日处理鲜奶量最大、智能化程度最高的单体生产线。它共拥有20条全自动化的液态奶和奶粉加工生产线，日加工能力可达1000吨，蒙牛为此投资9.6亿元。牛根生没有透露其中的贷款额度，但他表示，投资中的大多数来自企业的自身积累。
蒙牛选择这三家公司进行合作，主要是看重这三家公司的国际化背景。蒙牛要走向国际化，寻找国际化发展平台。蒙牛通过这项合作能有效地利用国际资本，并从中学习和掌握国际化的游戏规则。摩根士坦利等3家投资商的良好海外背景为蒙牛开拓了一条海外上市的捷径，牛根生虽然没有透露蒙牛上市的详细日程，但他谈到，如果蒙牛在香港、新加坡或在华尔街上市，海外的股民不知道蒙牛是谁，但如果蒙牛的股东中有摩根士坦利、英联、鼎晖这样的国际金融机构，会让蒙牛获得海外资本市场承认的机会。可见蒙牛不仅要吸引包括新加坡、菲律宾等亚洲国家的资金，还将搭建通向华尔街的平台。“如果这三家公司没有如此背景，也就没有此次融资招股。”牛根生肯定地告诉本刊记者。
而鼎晖投资的执行总裁焦震告诉本刊记者，此次投资不仅会在资金上支持蒙牛，在蒙牛的经营管理方面会有更深入的合作。摩根、鼎晖、英联公司已有三位工作人员进入蒙牛董事会，今后在蒙牛设立薪酬委员会、审计委员会、管理委员会等，这些部门都是原来蒙牛没有的。牛根生说：“这些部门增设以后，将完全按照国际化规则运作。”这将极大地推动蒙牛管理的国际化。
成长企业的风险管理
20年前，中国没有企业家，很多人下海全凭一腔热情办企业，“辛辛苦苦七八年，一夜回到创业前”这样的例子比比皆是。此时此刻我讲风险管理是为成长企业保驾护航，高速成长的企业犹如快行道上奔驰的汽车，如何使车子行走得又快又安全呢？这是风险管理要解决的问题。百年老店都是抗风险能力最强的企业，“蒙牛”怎样做才能成为百年老店？ |
