联想的用人观
联想认爲一个企业从小到大要经历从人员管理到组织管理、业务管理再到战略管理文化管理的过渡。
当然这主要是针对企业最高领导的，但无论企业发展到何种层次，它总要涵盖其下的那些层次，换句话说，企业的最高领导层既要有勇气和能力不断提高自己的管理层次，又要能培养第二梯队、第三梯队来做自己过去承担的管理职责，而要能做好这样的不断提升，总结和把经验程式化就显得尤爲重要。
人员管理
在联想的“管理三要素” 有两要素都是跟人员管理相关的，就是“建班子”和“带队伍”。企业各级的班子建设无疑是企业成功最核心的因素，要考虑如何避免像一些国有企业那样爲自己的身後事而要搞宗派的情况发生（当然这一点联想解决的很好，很少发生），更要考虑班子工作的科学性和有效性，因此联想把“建班子”的内涵定义爲：
一把手和班子成员应具备什麽样的素质？
班子的组建及分工原则是什麽？
班子的沟通议事方式？
对重大事情如何沟通，取得共识？
决策的程式是什麽？
班子决策的事如何推进以达到目标？
如何保证班子成员的自律？
如何杜绝宗派産生等丰富的内容。
“带队伍”则是我们进行人员管理另一个很重要的方面，我们通过制定严格可操作的规章制度，流程化的岗位元责任制，包含薪酬和考评的激励体系，以及全方位的培训体系，来达到公司求才、育才和用才的人力资源战略。这些内容任何企业都有，但联想除了做得较细致和完整以外，最重要的特点就是说到做到。联想这个说到做到，就是让我们自己的员工信服，也是花了很长时间和很艰苦的过程的。我们说要严格考勤纪律，我们就真的因爲一名员工还是骨干让人带打卡去学车而坚决予以除名；我们说办公环境不能抽烟，我们真就在卫生间门口堵住一个以身试法的；我们说办公电话不能私用，就给了每个人两个账号，一个公用，一个私用，私用要自己缴费，由专人认真审核公话内容。我们制定的岗位责任制既告诉你责任和目标，也就是你要做什麽，也告诉你工作流程，也就是怎麽做，并且做得好坏也有标准，会和你的考评和薪酬相关连，爲杜绝平均主义（其实也就是不会管理的经理），我们要求每位经理对其下属的评价要落在正态分布的范围内。
作者:杨元庆
来源:《生活时报》
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