万科的“光棍文化”
王石，一个浪漫的人，在ＳＡＲＳ风行时，人家是大门不出，而他却站在了珠峰之颠，王石，一个具有理想主义色彩的人，他倡导“每个员工都应该拥有健康丰盛的人生”，但却在很长的一段时期，让许多员工承受着无休止的加班。就是这样一个人，亲手铸造了一个房地産企业的优秀文化，但万科的员工私底下却戏称这是万科的“光棍文化”。
“光棍文化”
给人才更多发展空间
加班到连私人生活都受到严重的阻碍，可能是很多人都无法理解的，但是万科副总莫军却有不同的见解：“许多管理者的成长是从惨无人道的加班中历练出来的”。房地産行业的特徵决定了加班的普遍现象，其实以加班的形式来衡定人才，可以说他是对工作的投入态度，是一种生活方式的选择，不仅会让人享受到充实，同时也可以让我们的员工有更多的机会成就自己的事业。你想想，加班，累的就是那麽一段时间，但是出来的成绩肯定不同，同时，你在加班过程中，所磨练的意志，可能对你更有帮助。万科的老板王石，当年在办公室 不知埋头苦干多少个深夜，才创造出了万科今天的辉煌。
光棍一说可能更多的是员工们对万科人才环境的一个调侃方式，但不管怎麽说，万科是中国房地産界最优秀的公司之一，公司的业绩和衆多优秀员工的云集是我们最有力的证明。
北京万通的冯仑曾写过一篇文章叫做《学习万科好榜样》，文章大抵意思是：万科有一套很不错的核心价值观和企业文化，以王石爲首的公司管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，所以万科能很先进，他的价值观和企业文化甚至能成爲万科的品牌价值。而王石认爲，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。尊重人，爲优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
人才被认爲是万科最重要的资源，这个观念在万科被王石提出来时是１９８８年，那时，业界衆多人士认爲对於公司当时的发展，土地、资金比人才更重要。但王石却开创了“人才是万科的资本，是万科核心竞争力”的人才观。他们致力要成爲学习型的组织，他们要让员工在万科的生活中增值，他们对员工有充分的尊重，他们要做行业的领跑者并让万科成爲职业经理人当家的公司。
找 人
亲属不共事
如果说万科对人才的寻找有与衆不同之处，那麽就是亲属不共事了。尽管“举贤不避亲”在很多公司 都存在，但王石却不这麽看，他要给员工创造机会均等的环境。他觉得亲戚朋友如果都在一家公司，无法形成公平的竞争机制，所以举贤一定要避亲。
据说１４年前，王石曾离开公司去外地学习一年，回来後发现他那毕业于吉林大学国际金融专业的表妹在公司上班，这是万科需要的人才，但硬是被王石劝走，王石的逻辑是“如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什麽在我这儿混？”在今天的万科，没有王石的大学同学，没有他的部队战友，也没有他儿时的玩伴。
万科的人力资源部对此的解释是：“我们主要考虑的是要避免传统企业人际关系复杂所带来的管理问题，给职员提供公平竞争的机会，希望公司内的年轻职员完全凭自身的能力来获得没有天花板的上升空间，而不是靠裙带关系。”
万科寻找人才及其对人才吸引的法宝。首推的是公司本身的发展所能给员工提供的衆多机会，但最重要的一点是：“万科充满理想主义色彩的企业文化是职业经理人难於抵挡的诱惑”。
毕业於上海交通大学的张朋坦言，２０００年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话──“致力於培养职业经理”。
就连王石本人，也是把自己当成职业经理人发展，而不是以企业家自居的。在提倡职业经理人的万科，规范化被称爲企业的生命线。而职业经理人最离不开的是职业道德。万科人力资源总监解冻说：万科招人的首要原则即是“德才兼备，以德爲先”，然後还有专业技能、团队精神、学习能力、理性等等因素。
用 人
不再反对空降兵
在万科，有这样一个故事：原北京建筑设计院深圳分院的副院长肖楠跳槽到万科不久，万科副总告诉他，总部要成立设计工程部，由肖楠负责。双方在电话中简单谈了十几分钟。按肖楠过去的思维，他觉得在做之前，领导会找他谈，并提出详细的宏图。於是他静静的等待，直到副总问其进度爲何还不见动静时，肖楠才明白，万科的工作方式有点与衆不同，一件事情交给了你，就要你去想、去办。当肖楠赶写完部门规划向领导汇报时才知道，其实领导早胸有成竹，每一点都想得比较透彻，可就是不告诉员工，爲的就是激发员工的创造性，这才能由下至上産生碰撞。
以前，万科是反对“空降部队”的，用人主要以内部提拨爲主，自己培养人才，所以爱招应届大学生或大学毕业三年左右的人，然後放到基层开始自己培养。内部培养提拨的，早经过万科的“洗脑”，虽说能很好地在工作中把握万科的价值观和企业文化，但缺发创新性。自２０００年後，万科开始有意识的在行业内挖人，万科副总刘爱民、北京万科老总吴有富就是从中海挖来的。这些空降部队，大都来自五湖四海，对如何融入万科文化可以说就是一种挑战，但这才能引发新动力，满足万科在专案发展上的各方面需要。
不管是空降的，还是内部培养的，让员工机会均等的公平竞争是万科的理想，万科用人，尽可能的给员工足够的舞台去发挥去成长。
育 人
学习是一种生活方式
“学习是一种生活方式”，万科育人，是让员工不断地去超越自己。万科自己的口号就有“致力成爲学习型组织”，让员工通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。
因爲要致力培养职业经理阶层，教育和训练成了万科管理的重要组成部分。毕业於北京大学的付凯，到万科报道的第三天就被派到广州叁加外部培训。万科的各类经理、管理、营销、建筑、技术、艺术等讲座，让他觉得比在北大听过的讲座还要多。付凯说在万科，我了解了哥特式、後现代建筑和解构主义；明白了资産负债表、流动比率和速动比率；学会了制作网页；还认识了ＣＡＬＬＣＥＮＴＲＥ和ＣＲＭ┅┅，事实上我也是在万科才真正知道什麽是人力资源管理。如今，付凯已成了一个全能型的人才。
留 人
尊重员工的离职
万科按职业经理人的模式培育了许多优秀的人才。同时，也有不少的人才在成长後离开了万科，业内有种说法，万科是房地産行业的“黄浦军校”。
员工的去留，万科认爲，对主动选择离职的职员，公司应予以理解和尊重，而在经过能力考察和岗位元元需要後，也允许离开的员工再回来。据说万科有很多职员属於“几进几出”。
王石认爲万科高层管理人员的流动对房地産行业的发展功不可没，他们的离去同时也爲万科其他员工腾出了一个上升的空间。
而现任总经理郁亮则认爲，“万科培养的是职业经理人，职业经理人的最大特点就是市场化和可流动，对我们来讲，如果我们有机会爲行业培养更多的优秀人才，也是我们企业成功的标志之一。”
万科最有特色的一个改动就体现在《职员手册》上，原公司鼓励长期服务，以爲职员提供理想之终生职业爲己任，但现在却把这一条款改爲公司爲职员提供可持续发展的机会和空间。现在万科的口号就形成了：“鼓励职员长期服务，反对终身雇佣制”。
企业的真正价值是关键人才群体，一个优秀的企业家、几个核心营销、技术人员和几个好的职业管理者可能就是企业的大半财富。所以无论是万科的姚牧民、林少洲等这些高层人员的出走，还是那些“几进几出”的低层人员，今天的万科已形成了自己比较稳固的职业经理人队伍，他们的企业依然充满着浪漫和理想主义，他们的人才环境也依然倡导着“创造健康丰盛的人生”这或许如同他们的老板，也如同他们有特色的“光棍文化”，或许我们看到的并非完全如他们宣传的那样好，但不管怎麽说，他们公司的理想目标都逐一在实现，而且会发展得越来越好。 作者:
来源:21世纪人才报
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