郑培敏:爲企业家造“鞋”
2000年底，上海。郑培敏突然接到一个电话，这让他感到很诧异：国务院发展研究中心的党组书记、副主任陈清泰带领一个课题组来上海考察，课题组点名要求见荣正公司的负责人。“陈清泰根本就不认识我，但中央有关部委已经知道上海有一家叫荣正的谘询机构，在经营者持股方面做得有声有色，所以他们在制定（这方面）政策的时候要找我”。
就这样，郑培敏叁与了以陈清泰、吴敬琏爲顾问的国家十五部委“中国企业经营者激励与约束机制研究”课题组。而在此前，郑培敏曾经两次陪同中国证监会首席顾问梁定邦考察上海经营者持股情况。
郑培敏一直津津乐道自己的这段经历，也把它看成自己“小有建树”的一个标志，毕竟，能“有幸叁加到政府政策制订的过程中，这类公司现在凤毛麟角”。
2001年的9月27日，天空中下着蒙蒙细雨。年仅29岁、现任上海荣正投资谘询有限公司总经理的郑培敏看起来心情很不错。他一边惬意地开着6月份新买的本田车，一边和记者聊着天：“我今年很幸运，第二份白皮书出来以後影响非常大，客户不断找上门，已经接了好几个单子了。就连这车的号码也非常好，尾数是8088，随机抽来的。”
一条成天游动的鱼
郑培敏说自己是一条成天游动的鱼。这位清华大学MBA毕业生，身上有着在上海金融界创业的年轻人所应有的特质，激情、勤奋、有深厚的专业背景、善於观察和捕捉机会，并且不安於现状。
1997年，从清华大学经济管理学院毕业後，郑来到了中国人保信托投资公司总部做研究工作。但郑培敏感到“在大国企的总部很让人窒息， 面没有可以自由呼吸的空气。”他喜欢做实务，不希望自己的本职工作就是做研究。当时惟一能安慰郑做实务的愿望的就是，他还能做些证券承销工作。
然而天不遂人愿。到了1998年下半年，国家整顿信托，郑培敏做的那块证券承销业务没有资格做了。他当时可以选择继续呆在中保，但在中保“接触不到新东西了，再呆下去也没多大意思了”，郑培敏开始考虑自己的将来。
“我没有任何关系，也没有资本，我能和社会拿来进行利益交换的东西只有我的专业。”郑培敏分析来分析去，觉得经营者激励研究是自己最熟悉和拿手的专业，自己有多年这方面的经验，而且国内做这块的业务没有几家，市场需求也十分巨大。於是，他决定选择经营者持股谘询作爲自己的目标。
1998年10月，郑培敏决定自己创业。
虽然知道自己应该做什麽，但没有名气。爲了解决生存，郑培敏一边通过炒股票、爲企业做股份制改造来赚取能够生存下去的资本，一边做ESOP（员工持股计划）和MBO（管理层收购）的研发。
在1999年一年时间 ，郑培敏没有急着去做经营者持股谘询的业务，他觉得自己的东西还不够成熟。到了10月和11月，郑培敏两次被邀请叁加了梁定邦先生在上海考察经营者持股的活动。这给了郑培敏很大的信心，他觉得自己出手的时机成熟了。1999年12月，荣正策划了首届“中国经营者持股高峰论坛”，这给了郑培敏恢复元气的机会。在这次会上，张江高科、中关村等成爲荣正第一批比较优质的客户。
很满意“资本玩家”的称呼
郑培敏现在很满意有些媒体对他“资本玩家”的称呼。从默默无闻到所谓的“资本玩家”，郑培敏爲自己设计了两步棋。
郑培敏的第一招棋是召开1999年的高峰论坛，让别人知道了荣正是做员工持股的。到了2000年，郑培敏意识到自己必须马上走第二招棋，“我让大家知道，如果你要买鞋，就到荣正这家店来。”
2000年5月，荣正发布了《中国上市公司高管薪酬及持股状况综合研究报告暨中国企业股权激励状况综述》。这份被称爲“企业家价值的年报”的白皮书引起了很大的轰动，中国证监会、上交所、深交所都对这份报告很重视。郑培敏自己也很满意，但没想到的是也惹来了麻烦。在2000年的白皮书 ，荣正把科龙的王国端评价爲300多万，科龙的人不服，找上门来，深圳的一家报纸也爲此事找上门来。郑培敏很耐心地给他们讲自己分析研究的方法、资料的来源等等。结果，记者写了一整版文章，“完全站在我的立场上，觉得我爲企业做了一件很好的事情，根本没必要大惊小怪。”
郑培敏觉得自己这两步棋走对了，白皮书和高峰论坛成了郑每年都要做的两大活动，它们所带来的效应好得超乎自己的想象。郑的身影开始频频出现在全国各地股权激励的讲坛上，北京、广州、昆明郑培敏自己也乐此不疲，“做谘询最大的广告就是开会”，不过和以前不一样的是，他不用化装成来听讲座的人跟潜在的客户套磁了，更多的客户自己找上门来了。
“我觉得谘询公司最重要的还是品牌，品牌 蕴涵着很多东西，我们认爲自己已经做到了这个领域的中国第一品牌了。”在上海绿洲宾馆的咖啡厅 ，这位面相白净的福建年轻人非常健谈，说话语速很快，手势和表情都很丰富。
郑培敏有自己判断的标准，他觉得无论是从客户的数量、质量，还是政府和媒体的认知度来讲，荣正已经成爲国内期权激励谘询的NO.1了。郑在全国各地的朋友也打来电话说，起码看到过100家以上的报纸、杂志、网站有关於荣正白皮书的报道。郑培敏说到这 的时候显得有些兴奋。
而让他更兴奋的是客户数量的增加，这个喜欢“以智聚财”的年轻人带领20来人的队伍先後运作了中关村、上海张江、山西三维、中创软体、上海房地産集团、金丰投资、新世界、光线传播等公司的股权激励计划，叁与了清华同方、紫光、用友等公司的期权方案设计，并且成功策划和实施了 源祥的管理层收购。
造“耐克”鞋的白面“鞋匠”
这位思维敏捷、长相白净、性格柔和的荣正总经理喜欢把自己比喻成一个“鞋匠”，有朋友调侃说他长得像香港的小超人李泽楷，郑培敏马上纠正说自己只是一个“鞋匠”，一个爲企业家做期权激励“耐克”鞋的人。
《中国企业家》：爲什麽把自己比作“鞋匠”呢？
郑培敏：WTO之後，我们要跟国外的运动员一块跑步，但你发现他们的运动员穿的是“耐克鞋”，而中国的运动员是“光着脚”的。我们的企业家靠着一种精神，一种觉悟在工作，这是不行的。
物质条件是天壤之别的，人家的老总的年薪是几百万美元，加上期权是几亿美元，而我们中国几百万人民币都不敢拿出来曝光，就是这种文化。
入世之後，中国的股权激励就要跟国外的企业在一个跑道上跑，但人家穿的是鞋子，而我们却光着脚，所以必须让中国企业家也穿上鞋。你想想这个市场有多大？中国有95%的企业家都没有穿上这双鞋。
《中国企业家》：你觉得自己是一个好的“鞋匠”的最核心的竞争力是什麽？
郑培敏：有两点。一个是研发力量，研究创新力量，决定了我们做的东西最新；第二个是我们在完全産业化、産品化运作“荣正”这个品牌，我们可能是国内爲数不多的非常注重谘询品牌的公司。在谘询服务业，目前国内非常重视品牌、而且有着系统性的计划和投入的不多，很多公司没有系统的营销活动，很多是打一枪换一个地方。
《中国企业家》：你看上去这麽年轻，凭什麽打动一个大公司的企业家采用你们的服务？
郑培敏：企业家见到我的时候，可能刚开始非常地不屑，但是我跟他谈了半个小时之後，他就非常认真地开始把我当成一个谘询师来请教我。因爲我在这半小时内把我所研究的最精华的东西展现给了他。他就发现，荣正确实是能给他带来价值的一个公司，我的服务可能会给他带来更多的收益，企业家就愿意花更多的时间甚至是金钱来聘请我爲他们服务。
《中国企业家》：荣正起来之後，很多人看到了这个市场机会，荣正凭什麽保持自己的优势？
郑培敏：我们要保持竞争优势，就要开专卖店，做有品牌的精品店，然後不断创新，推出新的款式和概念，才能吸引客户，甚至我们要做成行业标准。
找更多的合夥人，做“行业标准”
2001年9月28日上午9点，阳光很温暖地照在荣广大厦12层。郑培敏收发了几封E-MAIL後，双手抱在头上，背靠着椅子，老板台上很凌乱地放着各种文件。“我希望3年之内荣正在全国有7-8家办事处，有50-100号人。今年我的谘询收入是300万，明年想做到600万，我希望3年以後荣正的谘询费收入有3000万元左右。”
郑培敏和他的同事一起做过一项研究调查，结果很令他们惊讶：如果按照荣正现在的收费标准，经营者持股谘询这个市场的谘询费起码有几个亿。这个发现激励了郑培敏，他想抢在国外的谘询公司涉足这块领域之前，自己首先成爲国内的行业标准。郑培敏很明确自己现在的地位，国内还很少有民间机构的研究成果会成爲国家财政部、证监会等国家部委制定政策时的叁考，而他现在做到了。郑萌发了像高通制订CDMA的标准一样，荣正要爲股权激励谘询制订标准。
“我开第一届高峰论坛，是爲了展示给人家荣正是卖鞋的，是做经营者持股的；到了2000年我做第一本白皮书的时候，我就想告诉他，将来买鞋的时候，尺码是用英寸还是用厘米；以後高管拿多少，股权比例应该是什麽样的，结构应该怎麽样，是以我这个尺子爲标准。我有很多统计资料，这个资料库是全国独一无二的。”
郑培敏提到的资料库，包括经营者持股案例库、上市公司高管薪酬与持股状况资料库、经营者法规库等。
郑培敏觉得实现自己3年的目标一点也没问题，同时他心 有些着急，他周围的朋友也在不停地提醒他，“荣正现在只有你一个核心，这样下去会很危险！”郑培敏也意识到了这个问题，这次他想爲荣正自己造双“耐克”，以此找到更多的合夥人，来一起完成他制订出行业标准的梦想。作者:边杰
来源: 中国企业家杂志
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