明基的“懒人谋略”
2001年12月，明基（BenQ）作爲一个新品牌从宏基脱离“单飞”。短短1年後，2002年BenQ集团的年营业额达到54亿美元，2002年美国《商业周刊》刊出的全球IT公司Top 100排行榜中，BenQ排名13并登上了封面。这样的成长速度足以让我们侧目并值得我们去解读。
作爲苏州的“发现者”，明基董事长李 耀把内地作爲他事业新的起点。内地的业务没有让他失望，因爲他选择了曾文祺。
明基中国营销总部总经理曾文祺在IT界可谓传奇人物，被称爲“感性行销”教父。他1997年只身从台湾来到内地创业，从此迷上苏州，在金鸡湖畔购置别墅“乐不思蜀”；他邀请媒体记者到其苏州总部叁观，却绝口不提産品行销，而是在公司总部大楼内的星巴克咖啡厅大谈“星巴克”文化，要麽就是滔滔不绝地讲述自己最擅长的“碧螺春”；他派人从海边运来沙子，在公司建造沙滩排球场，公司经常搞的活动是自行车郊游；他主导的读书会一直坚持不辍，并且成爲明基一道风景线，叁观者络绎不绝┅┅
这或许就是感性营销的感性基础。靠着这种“感性”，曾文祺领导他的团队从零开始，把新品牌明基産品在内地植根，其中电脑外设産品诸如键盘、光存储等占有率第一，显示器也牢牢把握了优势。扫描器、投影仪、笔记本电脑、数码相机等産品高速增长，占有率进入前三。
“懒”得恰到好处
曾文祺的“懒人理论”早已出了名，可他能爲自己的理论自圆其说，讲出道理。按照他的说法，在古代军队中选拨干部时，聪明但懒惰的人可以做将军；聪明而勤奋的人可以做叁谋；又笨又懒的人可以做士兵；又笨又勤奋的人只会添乱，这种人要不得。可见，“懒”得恰到好处也会成爲一种才能。
曾文祺1997年到内地开拓市场时，是明基在大陆市场惟一的sales。面对一无所知的经销商和陌生的渠道，如果这时就忙於建立渠道，只会有事倍功半的效果。所以曾文祺把第一目标并没有放在发展经销商上，而是把注意力放在了当时刚刚兴起的国産品牌机市场上，也就是爲国産品牌机提供OEM産品。与零售相比，OEM对供应商的品质、价格、付款能力要求更高，但这正是明基的强项。而且OEM都是长期客户，局面一旦打开了，後来人也容易接手。经过一段时间之後，曾文祺认爲自己培养的OEM客户经理足以胜任日常工作後，就将OEM业务交了出去，自己开始建立零售渠道。
中国有句老话：“别在一棵树上吊死”。OEM虽然可以让企业在短时间内获得大量的订单，丰厚的利润。但有限的几个客户一旦撤单，制造商将会马上陷入极其被动的局面。而零售渠道虽然管理复杂，见效慢，但销售的过程也是品牌的积累过程，牌子响了，利润、销量也就随之而来。鉴於此，在OEM方面已经相当成熟的明基决定“用两条腿走路”，发展自己的零售渠道。
明基的産品线很长，産品覆盖了显示器、光碟机、扫描器、键盘等诸多领域。选择哪一款産品作爲市场的突破口，成爲一个令人头疼的问题。当时的市场状况是，扫描器市场尚未啓动，过早进入只会成爲别人的铺路砖；显示器市场则已经是竞争激烈，SONY、飞利普等品牌各霸一方，与他们“火拼”，最好的结局也只是两败俱伤。经过细致的考察，曾文祺发现光碟机、键盘市场“白牌産品”泛滥，顾客对於这类産品也没有什麽品牌意识，看中的只是价格。
发现了市场的薄弱点，曾文祺顺理成章地选择键盘、光碟机作爲明基进军零售市场的先锋。没有品牌的市场，谁也不会打广告。这时1万元的广告会産生100万元的效果。也正是因爲市场缺乏领导品牌，所以如果这时有人站出来，告诉消费者购买的依据是什麽，也就等於制定了标准，可以少花钱，多办事。这一点，曾文祺最清楚不过。
明基键盘的第一个广告宣传的是“舒适”。在根本没有广告的键盘市场，明基的广告引起了巨大的反响，一段时间之後，消费者选购键盘的第一要素已经由价格变成了“手感”。少量的广告让明基避免了价格战的泥潭，并成功地坐上了键盘市场的第一把交椅。键盘、光碟机在市场上取得了巨大的成功，曾文祺的底气也足了。明基生産的衆多産品也逐渐通过现有的渠道进入了市场，而且成本也少了很多。
明基的中层人员很少到外面去招，大部分都是由内部的销售人员提拨起来的。对於这一做法，曾文祺有自己的解释：大陆市场发展迅速，机会也很多，每个人都会拼命往前冲，人一着急肯定就会犯错误。在这个竞争激烈的市场，每一个错误都会是致命的。“子弟兵”对公司的整体运作思路比较清楚，能够形成默契，少犯错误。
明基中国营销总部有好几百人，每件事、每个人都要管到，几乎是天方夜谭。所以，曾文祺销售的管理方法是“不管”，把权力和压力一起交到销售人员那 ，自己腾出手来做一些战略性的规划。但权力和压力都下放了，明基6大産品线数十种産品，该如何管理？关键时刻“懒人谋略”就派上了用场。曾文祺在每周的晨会上都要问销售人员三个同样的问题：1.在上周的销售数位背後你都做了哪些工作；2.销售数位与预期有哪些差距；3.针对这些差距,下周你计划怎样去做。虽然每次的问题都一样，但足够令销售人员胆战心惊一回。
市场做大了，合作夥伴多了，接下来曾文祺的策略还是“放权”。“明基很少干涉经销商的日常行爲：明基看巨集观，代理看微观。只要保证他有足够的利润，他会做得比你好，不然要经销商干什麽？”曾文祺这样解释他的“放权”行爲。当然，前提是经销商有钱可赚。一些企业的渠道政策年年变，说白了是原先的政策已经能让经销商继续赚钱了。爲了保证经销商的利润，明基每年都要往渠道中注入新的産品。如果有一天明基的産品线不能满足经销商了，我鼓励他们代理其他品牌的産品。”曾文祺认爲渠道只是一个産品流通的平台，对於企业而言，引导远比整顿来得容易。
“感性行销”经典战役
有一个着名的感性行销案例是，一个日本保险代理人把自己的名片印在糖果的包装纸上，取得了不错的效果。“感性”也渗透在明基销售的每个环节。8月初，明基推广其扫描器産品，扫描器本身是一种很“枯燥”的産品，如何发掘它的“感性”呢？
明基的PM（産品经理）告诉记者，首先要分析扫描器市场的现状。2002年是数码影像在中国大规模登堂入室的一年，其普及速度可以谓风起云涌。一个必然的趋势是，他们会取代传统的影像输入设备，如传统相机、胶片、扫描器。但明基认爲，新潮的数码影像设备给我们带来的是方便和快捷，而传统影像设备给我们带来的则是全面和专业。例如，扫描器相对於数码相机来说还是具有自身的优势，如，解析度、价格、输入速度、可输入介质大等优势。在传统影像和数码影像激烈竞争的夹缝中，扫描器市场作爲一个中间角色，或多或少在这场传统与数码的角力中起着微妙的作用。
从趋势看，未来扫描器市场的竞争不仅反映在技术、价格方面，更表现在品质、渠道以及服务上，因此明基就把品质作爲一个突破口来做文章。其中，扫描器的品质最重要的一点就是灰尘控制，因爲在扫描器镜头上一颗灰尘表现在扫描结果上会放大许多倍，一个点会放大成一条线。因此，突破口就会具体爲灰尘控制。
纯从技术或者资料上去理解灰尘的指标是非常抽象的，怎样才能做到感性呢？无疑去生産现场叁观是比较直观和感性的。於是他们邀请全国的部分媒体记者去其扫描器生産车间感受那种无尘空间。当记者们穿着隔离服心情好奇的去感受、用眼睛去辨别有尘无尘的差别，这种新鲜、刺激的推广方式已经把“感性营销”演绎得淋漓尽致。
明基“感性营销”最经典的案例应该是“Q-desk”的推出。这个以外设起家的生産商在2001年底开始感觉自己擅长的滑鼠、键盘等産品市场情况并不理想。於是，明基把自己的滑鼠与键盘包装在一起，推出命名爲“绝代双娇”的键鼠套装。由於滑鼠和键盘都是DIY的必备配件，并且都属於小配件，所以大部分消费者感觉这种套装带来了方便。再加上套装对两个配件进行了统一设计，比较美观和协调，“绝代双娇”在市场上一举成功。更进一步，在2002年，明基推出了键盘、滑鼠、显示器的三件套，後来又进一步提出了Q-desk的概念，把键盘、滑鼠、显示器和机箱四个配件捆绑在一起，并且赋予了造型和色彩的新概念。这一新的産品概念和销售模式令消费者和同行耳目一新。它结合了DIY和品牌机的部分优点，切取了品牌机和DIY两个市场份额，使明基的销售量增加了1/3。
曾文祺把他这些年在国内的行销时间概括爲四个阶段：简单时代、卖点时代、概念时代和模式时代。曾文祺认爲明基正在冲击模式时代，也就是脱离单件産品和系列产品的“大军团作战”时代，此时更要赋予産品鲜明的性格，更要淡化枯燥的技术特质。 下面是明基最新推出的9系列高端液晶显示器的一段宣传文案，让我们体会其中的感性味道：“拜物细胞开始作祟，炫耀心态陷入不理性，即使是科技必须品，都要比别人奢侈三分┅┅太炫耀，所以挑剔，惟有┅可以虏获别人 慕的目光，抢走你的光彩，满足消费者炫耀的心┅┅”。作者:李 路
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