“大象”企业的经营之道
台湾国泰金控原本就组织庞大，最近又并购了世华银行，俨然已成爲了台湾金融界的“大象”。那这只“大象”是想如何“跳舞”的呢？
在架构上要以顾客爲中心
目前一般台湾金控公司的结构，都是以法律结构爲基础，有银行、保险、産险、证券等等的license（执照），下面再去接触顾客。可是将来金控必须是以顾客爲基础，産品要根据不同客户去给，因爲顾客的行爲在改变。
要做到以顾客爲中心，你的组织架构、産品架构、资讯架构统统要改过，所有人的行爲、思考也都要改。这个东西不是你今天坐在办公室 面说要这样做就行，因爲下面的员工会说：“对不起，我三十年都这样做，你现在讲什麽我听不懂！”这个重新整合，是一个天翻地覆的事情。
企业能不能卓越不在於竞争者的多寡
问：在通过不断的并购後，台湾的金控企业数目越来越少，是不是有利於国泰金控的发展？
答：这不是家数多少的问题，是你的企业能不能卓越经营的问题，你喜欢竞争者少一点、躺着睡觉就能赚钱，我也希望这样啊！大家常常想看输蠃但是对经营者来说，十四家金控也好、二十家金控也好，都是相同的环境。今天去跟国际级的金融机构比，我们不论是组织、流程、人员、创意、全球布局都不如人家，是我们自己能力不够，不是别人挡住我们！目前国泰金控是台湾最大的金控公司，可是能不能创造出像花旗银行一样的典范？今天以布局来讲，花旗银行在海外有将近两百家，国泰没有几家，世界布局没有、産品复杂度不够、沟通表现不够、应变速度不快、追求卓越的文化也不够，这都是自己内部的弱点，跟别人没有关系。
问：你今天看国泰有多少弱点呢？
答：拿花旗银行来比的话，我想每个地方都是弱点吧。企业组织应该很谦虚的认清自己的短处，至少这样才有进步的可能。
谈管理培养人才，就要给他发挥的舞台
问：这段时间金融界挖角的消息时有所闻，你怎麽看这样的情况？
答：我基本上认爲是正面的，人员跳来跳去我认爲是合乎市场法则。但是GE（通用电气）组织 面内升人才占80%，换句话说他认爲人才是经过协助、提拨、培养，而且共同去承担责任，这个人才才能够出来。如果不能给他发挥的舞台，鞭子、胡萝卜交叉使用、不予信任、以自己爲权力智慧中心，成功不见得奖赏、失败就砍头，没有跟他共同承担责任，人才绝对出不来。
人才的重要大家都知道，可是你愿不愿意给他一个挥洒的舞台？你愿不愿意说，走到未来去不要怕，失败算我的、成功算你的？假如你今天这样当主管的话，我觉得人才会辈出。培养人才必须要有一套系统，应该是你怎麽把他带在身边，怎麽去帮他承担风险。不是丢在那边说，你成功就是人才、失败就是狗才。
问：你如何塑造这样的环境去培养人才呢？
答：所谓培养人才就是从点点滴滴去观察，看他是不是愿意承担责任、突破现状、找出问题去解决，而不是空口说东西。所以我在世华银行，假如员工来没有把问题分析清楚、没有自己考虑过各种方案，就开口来要总经理签字，我就不肯签了。他叫我签一件事情我就问他九件事情，他头都昏了，但是我不能给你答案，我是要从问问题 面让你思考答案。
大不一定好
问：就台湾金控而言，国泰无论在资源、总资産、规模各方面都是最大，这是优势还是有可能限制了发展？
答：大不一定好啊，国泰金控虽然规模最大，但是大象就是因爲身体太重，四条腿只能支援身体、吃饭要用鼻子。管理上常讲规模经济，但另外一个叫做不经济规模。规模大到失当的规模以後，内部産生的官僚体系，速度、资讯缺口都把效能耗掉，所以才会不灵活。因爲大，我们必须要非常、非常警惕自己，一定要速度非常快、以知识爲基础，大没有用啊！
国泰人寿有两万六千个员工，必须讲求纪律否则没办法管理，但是创新力就变得不够，今天要创新又要维持纪律，就是很难取舍的问题。这对国泰金控来说是个冲击，要重新考虑过，越复杂的组织整合性越困难。
65岁还占一个总经理职务的话是罪恶
我现在已经65岁了，原来的计划就是不要做太长，假如65岁还占一个总经理职务的话是罪恶，因爲新的总经理没有办法上来，这样的组织已经老化。
我的基本想法是，组织上层主管应该非常年轻化，因爲年轻化才能人才辈出，管道都塞住怎麽行呢！但这个事情每个人都嘴巴上讲，轮到自己的时候又占着位子不放了，很多人还不太能适应没有业务关系的寂寞。（台湾国泰金控总经理董成城）作者:董成城
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