杜家滨:思科的爆米花味道
思科（中国）公司对《中国企业家》杂志确认，思科在2002财年近190亿美元的净销售额中，有超过五分之一的産品是在中国生産的。这是一个巨大的变化过程。思科中国总裁杜家滨说：“我们希望在中国经营好，争取更大的承诺和投资，也希望利用中国的资源帮助思科创造更多的机会和利益，而且这个机会和利益不只在中国。”
传递工作
“我认爲约翰 钱伯斯从来没有考虑过离开思科。”2003年1月8日，杜家滨对本刊记者说。当然，他的潜台词是：“我也是一样。”
自2001年升任思科全球副总裁以来，杜家滨多了一项工作，即要不时面对国外的投资机构，让他们多了解国内的环境，同时鼓励他们在适当的时候在中国做相应的投资。这样的角色感在2002年12月3日，思科一年一度的全球分析师会议上表现得最爲明显──除了思科总裁兼CEO约翰 钱伯斯和CFO拉 卡特，杜家滨是被问到问题最多的人。
不过，这些投资人士都没有注意到他和钱伯斯一起吃爆米花的细节。杜家滨对本刊记者说，“你是第一个知道的，这个绝对是独家。”对於杜家滨而言，这个有共同口味的细节也成爲他1992年从台湾惠普到大陆、然後作爲微软中国第一任总裁、1998年起又负责思科中国四年历程的有趣解读。
就在2002年12月2日，美国的星期一中午，他们俩坐在办公室 聊天。那儿有一个很大的桶，装着四种味道的爆米花。抓了一把无糖无油的放在嘴 ，钱伯斯问杜家滨会在思科工作多久，杜家滨也抓了一把爆米花，说：“如果可以的话，我希望在思科做到退休，帮助员工在中国创造一个更好的环境，也帮助思科在中国有更多的投资。”钱伯斯说他也一样，并要求杜家滨一定把中国的需求、机会反映给美国总部。
在全球电信业的不景气中，思科并没有幸免，但不可否认，其艰难的变身和快速调整比同行表现得要好：2003财年第一季度，思科拥有现金210亿美元，惟一超过它的只有微软（390亿美元）；以14.6%的份额连续两季成爲全球第一大通信设备提供商；净销售额爲48亿美元，与去年第四季度持平；後者则是在前一季47亿美元的基础上增长了2%，“（同期）我们的竞争对手下降了43%。”杜家滨说。
思科也学会了微笑面对投资者。至少在2002年，钱伯斯还只是站在满屋子的股东面前，拖长了西佛吉尼亚州腔匆匆地敷衍问题，并且不厌其烦地重复他在泡沫年代类似“互联网将改变世界”的名言，以及“别怪我，要怪就怪整个经济形势吧”。
这不，白天阐述完了思科的商业战略和10年发展构想，12月3日晚，钱伯斯又出现在矽谷圣塔克拉拉一家酒店的宴会厅 ，在随意的气氛中，与来自美林、所罗门等投资机构的人士继续交谈：网路业的未来、何处是高增长市场、思科即将退休的CFO和继任者，年轻的丹尼斯 鲍威尔。杜家滨也穿梭其中，讲述思科怎麽看互联网，希望在中国扮演什麽样的角色等等。
“可能跟钱伯斯比较接近，到底公司发生什麽事情我都知道。”就在2001年1月，思科第二财季出现11年来首次亏损、每股盈利比预期低一美分的时候，钱伯斯就在中国。在去见江泽民主席之前，他告诉了杜家滨这个消息，说：“接下来我们会有一段比较辛苦的阶段。”
那天的印象非常深刻。早上他们俩在北京饭店刮胡子时谈了思科将要面临的问题，“但基本上我们认爲互联网的革命是不会改变的。”望着对面雪中的故宫，钱伯斯好奇地问，古代皇帝所有的太太（36宫72院）都是合法的吗？杜家滨回答，那还用说。“如果这些太太每天都用互联网、E-Mail跟外界联络的话，那会是一番什麽情况？”到底互联网对人类历史的影响是怎麽样的？钱伯斯感慨良多。
比尔 盖茨也曾在中国浮想联翩。有一次江主席接见他，得知盖茨刚好要去游三峡，就吟“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”，还是当时在微软的杜家滨翻译成英文的：“真的很难翻译啊，但盖茨能感受到那种情形┅┅其实我们在国外公司做的就是文化传递的工作。”
在思科如鱼得水
杜家滨并不是一个容易动感情的人，酸甜苦辣常常隐藏在他招牌式的微笑背後，但是2002年10月正值加盟思科四周年之际，接受国内一家商业报纸采访时，他却触景生情，潸然泪下。他对本刊记者解释道：“这四年真的不太容易。1998年我离开微软到思科，一开始家 有一些事情，我还必须每个周末从北京飞到香港，然後再飞到台湾，礼拜天晚上再飞回来，这样经历了将近一年。”
在以人爲本的公司（《财富》这样称思科），家庭当然不会成爲职业经理人的羁绊。杜家滨曾对钱伯斯说：“我儿子22岁大学毕业以前，我对家庭有很重的责任，一定会努力工作。小的现在才10岁，我再做12年没什麽不好。”与之相映成趣的是，钱伯斯也曾以自己跟子女的关系，比喻人们对思科和他态度的转变：小时候他的孩子相信父亲很了不起；10多岁时，“我在他们眼中失去睿智”；20岁以後，他们再次发现父亲的智慧，“我的聪明回来了。”
他俩的共同口味还有喜欢吃辣，对人的尊敬，对中国文化的欣赏态度等。钱伯斯曾经在王安电脑工作过，他说，“王安博士教会我如何成爲中国文化的一部分。虽然我们是在美国矽谷，但我觉得自己更像一个亚洲经理，而不是美国经理。我们的管理方式很有亚洲色彩，比如说强调群体行爲，注重长期目标，建立终生夥伴关系等等。”
值得注意的是，在矽谷很多公司都受“惠普之道”的影响，钱伯斯挑选手下经理时也重视这些，很多惠普的人今天都在思科担任高级主管。有了这种文化的贴近性，经过了惠普、微软的杜家滨在思科如鱼得水──有人说他的成功在於善於以温和之道在企业内部形成凝聚力，有人说是他对跨国本土化和公关的能力，有人说他在合适的时间选择合适的东家；他调侃道：“如果说如鱼得水，这个水也还有点苦苦的。”
1992年10月回国内负责惠普的合资公司华普，祖籍上海的杜家滨没有半点犹豫，“对我来讲跟回到家并没有什麽差别，也不会说有什麽报效祖国的伟大想法，但至少是一个很舒服、很自然的决定。”使命感也还是有的，杜家滨说：“思科今天给我的责任，职权范围内我们可以把它建设发展。我自己一直有个想法，希望中国的同事能有机会更国际化，而这些国际化的经验、能力也能帮助国内其他企业更国际化。”
其实在确定回国内工作之前，杜家滨跑了不止一趟，给很多的中国同事以及企业的合作夥伴上过课，今天很多联想、方正的领导（就不讲他们的名字了）都是他的学生。从当时的环境和接触的这些人，杜家滨感受到他们希望把自己、国家提升上去的力量，“中国大陆的发展是一条不会回头的路，这个决定至少我目前看到没有错。”大学毕业後曾在台湾工业技术研究院工作的杜家滨，深切感受过80年代日本经济的腾飞、90年代美国的繁荣，而从2000年开始，很明显地看到中国大陆市场的增长趋势。
杜家滨引用“离离原上草，一岁一枯荣，野火烧不尽，春风春又生”说，“做任何事情，你本来就要有很强的生命力，你很难预料外面的环境变化怎麽样，我的任务就是考虑如何让思科在中国有比较坚强的生命力面对环境的变化和挑战。”
中国的网路“清明上河图”
这也许真的是杜家滨第一次向媒体透露，他在1999年就争取思科把更多的制造机会搬到中国，你看在地图上，上海是东北亚的中心，把东南亚也拉进来，深圳则是另外一个中心。“後来帮我把这个工作完成加速了就是台湾的9 21大地震。”生産基地一定要靠近市场，国内这些外包的工厂就像思科内部的生産部门一样。中国已经跻身思科全球前五大市场，在其全球战略中占据着举足轻重的地位。
从1994年起设办事处，思科并不是最早到中国做网路市场的，但最重要的是，思科的设备是跟着中国的网路一起成长的，思科几乎叁与了所有大型网路的建设，比如中国电信各省网、中国联通IP语音网及CDMA，中国网通的骨干网及城域网、中国移动VoIP系统、中国铁通公衆网等┅┅杜家滨说，“像《滕王阁序》 所说的‘躬逢其时＇。”
与不同的客户打交道，杜家滨能左右逢源。2002年11月23日，他叁加中国互联网大会，刚好上海联通开通CDMA 1X，他就在演讲时展示了一下。25日，他在香港商会演讲，既介绍了中国移动的GPRS业务，又帮中国网通演示了无线局域网，还在演讲时就接到了上海网通总经理周仁杰的手机感谢短信。
每去一个地方出差，对历史和地理感兴趣的杜家滨总会有所发现。他说，中国社会科学院出了一本《中国历代地图集》，以版图爲序，可以看到每个朝代当地的变化，以时间爲轴，则知道当时发生了什麽，城市爲什麽变了名称等。举倒来说，去了四川雅安，才知道雅安在中国的历史地位，不仅是进藏的重要驿站，民国时代有一个西康省省会本来在康定，但运作其实都在雅安。雅安还是中国降雨第二大城市，据说是女娲补天时漏了的那一块。
於是，如果说思科在中国的网路“清明上河图”上有所着墨的话，杜家滨认爲他最重要写了两点：第一，把思科全国的代理、渠道制度建立起来，如今将近4500家；第二，把思科网路技术学院做大规模地推广，全国已有180所，培养的工程师超过一万名，另外一万名还在学习。也就是说，“人、客户、代理与渠道是思科成功的关键经验，这个先後顺序是很重要的。”
无论如何，更多的企业希望借助网路创造竞争力，这是思科的最大机会。思科也将关注新兴的网路应用领域，特别是IP语音、无线、安全和存储。在有线电视设备方面，思科还别出心裁地在圣约瑟建了一座有线电视台──用了300多台路由器、转换器和伺服器，每天播放录影节目，只是不知道能否看到思科在中国的“清明上河图”？
作者:丁伟
来源:《中国企业家》
|
