民企有个小蓝鲸
小蓝鲸健康美食集团是以经营中式餐饮业爲主的现代股份制民营企业。公司最初由1500元钱起家，开张时仅有7张半台面，凭着“诚信爲本，守法经营”的经营理念和“举健康旗，炒环保菜，走连锁路，打品牌战”的发展模式，10多年来公司逐渐发展成爲武汉市最大的餐饮美食集团，拥有4500多名员工和21家连锁店。
董事长兼总经理刘国梁今年35岁，出身于武汉市黄陂区一个农民家庭，十几岁时辍学当学徒。成功以後的刘国梁四处求学，先後到武大进修行政管理专业，到清华大学总裁班学习，现正在武大攻读MBA。
刘国梁自己学，要求员工也学。正如刘国梁所说：“我们长时间思考的一个问题是，员工们除了工资外，还想得到什麽?学习型企业可以让他们得到经营、管理企业，操作实务的经验，给每一个员工提供走‘两条线＇的机会，帮助他们成长。仅此一条，我们就可以战胜我们的竞争对手。”
正是勤奋的学习，使刘国梁不断冲破认识上的局限和传统观念的束缚，在探索学习型企业模式的道路上做出了大胆的尝试。
建设学习型企业文化
1 以人爲本的企业文化
人是企业的第一要素。小蓝鲸提出“三人哲学”，即“企业是人，企业靠人，企业爲了人”，倡导与员工一道发展。在用人制度上，刘国梁坚持唯才是举的原则，斩断亲情的葛藤，在较短的时间内，完成了“家族企业”向“企业家族”的转换。同时，爲了满足对人才的需求，公司除了招聘一些高学历、高素质的人才外，更多是培训、培养忠於企业，热爱餐饮事业的优秀员工。
2 企业即“家”的团队观念
在小蓝鲸这个4500多人的大家庭中，所有员工包括刘国梁在内，都是家庭的一员。在大家庭中，所有的人都一视同仁，管理层员工和基层员工在待遇、晋升制度、工资制度、奖金制度、工作时间上都相同。所有的雇员都有叁与管理、叁与决策的权利。爲了使全体员工在家庭似的企业中産生归属感、荣誉感和自豪感，小蓝鲸还创办了企业杂志《小蓝鲸人》。除此之外，小蓝鲸还通过班会、各种例会、座谈会、经营分析会等多种的组织活动，爲全体员工提供集体学习和交流的机会。
3 开拓创新的企业精神
在小蓝鲸，有助於创建学习型环境的价值观包括：尊重员工个人，允许创新失败，对外来的观念持开放的态度。正是在这种背景下，小蓝鲸的员工“不断地学习，不断地超越司空见惯的东西，向现状挑战”，取得了丰硕的成果。除了以年均300％的速度扩张，小蓝鲸还创下国内民营企业的衆多第一。
第一个完成由“家族企业”向“企业家族”的转换；
第一个建立“员工职业生涯制度”，使企业的发展与员工的发展同步
第一个投资开发“健康饮食导向系统”软体，填补国内外该项研究领域空白；
第一个以唯一一家私企的身份获得由国家国内贸易局授予的“国家一级酒家”和“全国十佳酒家”称号；
第一个在一年(1999年)时间内连续开办九家连锁店┅┅
搭建学习型企业的组织平台
企业商学院在国外相当普遍，而在我国却一直是一个空白。2001年初，小蓝鲸与中国人民大学联手成立了中国最早的企业商学院。小蓝鲸企业商学院以建立学习型企业的组织平台爲目的，以MBA核心课程和岗位应知应会培训爲基础，坚持“爲用治学，学以致用”的原则，全面系统地提升小蓝鲸企业的人力资源管理水平。正如刘国梁所说“21世纪是知识经济时代，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。小蓝鲸企业商学院的成立将把小蓝鲸集团的经营管理水平推向一个系统化、科学化、国际化的运营水平。成立小蓝鲸企业商学院，建立学习型企业，是小蓝鲸健康美食集团实现战略发展规划的战略保障措施。”
建立职业生涯制度
刘国梁相信，人的需求是多层次的，员工工作不是单纯地爲了赚钱，也有发展的需要，成长的需要。爲此，公司从技术线、行政线建立员工职业生涯制度，设计成长的平台，出台职位标准，使员工明确自己的发展方向。把职业生涯和择业观念统一起来，帮助员工实现自己的梦想。同时，公司彻底改变用人机制，由原来的提名制改爲申报制，变伯乐推荐爲毛遂自荐，爲人才的快速成长和脱颖而出创造了更多的机遇和空间。
从1995年元月起，小蓝鲸针对不同岗位，不同职位，运用不同的培训教材和手段，采取“送出去”叁观考察的方法，并请武汉、上海等地的高校教授到公司培训讲课。公司用於培训学习方面的资金累计达500万元。通过不断学习培训，公司先後培养了13个执总、12个大堂经理、6个总厨，这些人才成爲小蓝鲸的中流砥柱。
案例点评
学习型企业就是一种把学习者与工作者系统地、持续地结合起来，以支援企业在个人工作团队及整个企业系统这三个不同层次地发展的企业模式。
文化上的相容性是必不可少的
在国际上，成功的学习型企业并没有一种固定的模式，这主要是因爲企业文化在学习型企业中起着关键作用，而企业文化具有潜移性和继承性等特点。企业文化植根於不同的社会、历史、人文的背景下会有很大的差异性，这就要求在探索学习型企业的道路上，必须考虑到不同的文化背景，创造性地发展学习型企业的文化内涵。学习型企业的理念是一个舶来品，它在中国能否取得成功在很大程度上取决於企业核心文化的相容性。这 所说的相容性至少应包括以下两个内容一是企业文化必须是对本土文化的继承和发扬二是企业文化应该与学习型企业的哲学精神相容。
小蓝鲸是一个土生土长的中国民营企业，在对未来企业模式的探索中提出“以人爲本”、“企业即‘家＇”、“开拓创新”的经营理念，以中国传统的“人本主义”、“修身”、“和谐”等哲学思想丰富了学习型企业的文化内涵。
企业首脑的“文心”
根据美国着名管理学家彼得 圣吉的企业学习理论，在一个企业由传统模式向学习型模式转变的过程中，企业领导者必须扮演以下三种角色：第一，领导者必须是设计者。领导者要爲企业设计出宏伟蓝图和活动框架，以使企业真正活动起来，学习起来；第二，领导者必须是教师。作爲一个好的设计者，设计出学习型企业的策略和结构，要使每个员工都能很好地理解它们，领导者必须扮演教师的角色，不断地帮助员工共同学习，改善心智模式，进行系统思考；第三，领导者必须是“仆人”。领导者要成爲好的设计者和教师，必须改变传统的领导观念模式，其中较爲重要的一条是领导者必须是自身理想和事业的忠实信徒，是理想、愿景和使命的仆人。
刘国梁是属於审时度势新生代企业家。他的传奇的成长经历让他养成了酷爱读书的习惯。刘国梁不仅自己学习，他还鼓励员工也一起学习。通过推行“职业生涯制”，他爲员工的未来设计学习计划；成立国内最早的企业商学院，他身兼商学院院长，言传身教；同时，刘国梁也是自身理想和餐饮事业的忠诚仆人。
企业商学院是企业组织学习的平台
企业办商学院是国外学习型企业较爲成功的实践模式，而在我国这仅仅是一个开始。同时，由於我国的教育资源相对稀缺，因此一般只能采取与普通高校联合办学的模式，这在一定程度上削弱了企业文化在其学习平台上的独立性。但在另一方面，通过与人民大学等着名学府联手，企业可以充分利用国内一流的教育资源，获得企业持续发展所需的战略性人才储备。
与人民大学合作搭建企业学习平台，小蓝鲸可以在以下方面获益第一，获得优秀的管理人才。小蓝鲸目前以中餐连锁经营爲主，在未来有可能涉及餐饮业以外的其他行业，各种优秀管理人才能爲企业实施多元化经营战略提供智力支援；第二，以较低的成本建立企业人才库。小蓝鲸每年只需对商学院投入50～100万元的运营资金，而获得的是稳定的知识资源，对於现金流较爲稳定的餐饮业不会産生很大的财务压力：第三，可産生一定的社会影响，带来可观的无形资産。
将人作爲资本进行管理
学习型企业所创造的财富既包括传统的商品及劳务，也包括学习型企业自身所积累的创新的潜在能力，而後者是一种能创造新的价值的隐性资本，但在传统的核算方式中却无法得到充分体现。大多数企业把员工培训当作费用支出而不是企业所购买的资産。这种认识上的偏差将导致企业只重视眼前的会计帐簿而忽视了对企业长期的增长能力的投资。
学习型企业更强调企业通过投资於学习以获得持续创新的能力。这种能力的最终载体是企业的全体员工，因此，将人作爲资産进行管理是构建学习型企业的内在要求。
小蓝鲸在未来企业资産管理模式的思考上已超前於餐饮业的同行们，甚至也超越了一些以人力资本管理着称的国际知名企业。正如刘国梁说：“学习同样是一种投资，这种投资可以用钱算出，它的回报却不是金钱能计算的。”
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来源:《企业研究》
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