海尔集团管理的特色
海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成?中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。
一 高科技质量占据市场制高点
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技?核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。於是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的?品质量大厦，让?品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。
二 以无形盘有形，专吃"休克鱼"
海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水准；三是以无形资?盘活有形资?，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资?管理、规划发展、资金调度和谘询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。随後，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡?依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工叁观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并後三个月开始扭亏?盈。
三 国际星级量条龙服务
海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。其核心内容是从?品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从?品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售後、回访个环节的服务制度化、规范化。这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕後，再用不着抹布把电器擦乾净。由於海尔在提供"化用户烦恼?零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率?零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
四 "三分天下"两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分?十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。这 的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身於与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作?投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔?品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。
引文出处：广东省人才网路市场
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来源:广东省人才网路市场
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