[书摘]海尔管理发展的四个阶段
第一篇 海尔的管理模式
一九九八年三月二十五日,<海东集团>的总裁张瑞敏走上了美国哈佛商学院的讲台。「作?一个管理者看哈佛,哈佛是神秘的。今天,听了案例的讨论,我的感觉不像是在上课而是在海尔召开一个干部会义。」张瑞敏的开场白颇?风趣,「在中国的环境下,关键是要给每个人创造一个发挥个人能力的舞台,这样就永远能在市场上比对手快一步┅┅」
几天後,张瑞敏登上哈佛讲坛的消息出现在中国的各大媒体上,一张张瑞敏和哈佛商学院MBA学生轻松微笑的合影令许多人心动。
哈佛商学院是美国商业界最高的学府创建於一九O八年。它培养出了许多着名的企业管理人才,美国许多大企业家政治家都在这 学习工作过,它对美国的经济文化起着举轻重的作用,被称作: 「资本主义的西点军校」。美国五OO家最大公司 担任最高职务的经理们,有1/5是毕业於这所学校,因此这所学校被学生们看作是追逐权力和金钱的象徵。海尔成?中国企业进入哈佛案例的第一个中国企业,张瑞敏也成?第一位走上哈佛的中国企业家,这正是海尔一流的文化 一流的管理,震动了世界一流的工商管理学府,张瑞敏在哈佛商学院富有感染力的讲话和海尔企业成功的案例在整个企业界引起了很大的回响。
张瑞敏对哈佛之行感受颇深,他说:「我最大的感受是以自己的企业,特别是在管理方面一下子自信心更强了。过去套用一句老话:我们是山沟 的马列主义,办法只求好用,至於是否被他人认同,当作比较好的东西自己并不在意。哈佛交流不是因?哈佛的认定有什?了不起,而是证明我们的实践经验还是厅取的。换句话说,只要最後达到的效果是好的,终会获得大家的认可。」
他的另一个感受是,他上台讲课并不是代表海尔,而是代表中国企业。海尔走进哈佛,不仅意味着海尔的管理得到国际的认可,也象徵着中国式管理走向世界的开端。海尔独创的适合中国国情的管理模式特别令哈佛学院兴趣。他们认?海尔能够在努力吸取西方企业管理经验的基础上,结合本国的实际情况创出一条适合自己的道路,确实不简单。
海尔的成功轨??全中国甚至全球的经营者和企业家们所 慕,他们在仔细番视和分析,希望能从海尔的管理模式上得到?发,在此基础上结合实际,进一步发展和完善自己的管理模式。
第一章 : 海尔管理发展的四个阶段
企业的发展是一个循序渐进 环环相扣的过程,发展过程中的每一个阶段和环节要相互配合 相互衔接,这样才能不断取得成功。海尔的管理发展过程大致分以下四个阶段,企业管理由无序到有序 由有序到形成体系 由体系到高度 由高度到延伸来划分的。这四个阶段的划分是以品质管理?中心的[名牌战略]实施的,阶段和阶段之间相互衔接 相互配合,上一个阶段?下一阶段的发展打下良好的基础,使海尔不断地走向辉煌,走向成功。
第一阶段:由无序到有序(一九八四年十二月至一九九八年十二月)
<海尔集团>的前身?青岛电冰箱总厂,这个名称?用於一九八四年十二月。早期它是一九五五年组织起来的一个手工业生产合作社。随着五十年代国民经济的改组和调整,合作社於一九五八年过渡?合作工厂,取名?青岛电机厂(也曾一度改称?青岛东风电机厂),当时主要生?交直流电动机 电壶并研制了家用吹风机 小台风扇,由此跨进家用电器工业的领域。
?了使家电业得到进一步发展,这个厂於一九七九年至一九八三先後生?了「白鹤」牌洗衣机五八OOO台,但终因?品外观粗糙,机器性能差,品质不过关,生?设备老化,亏损了一四七万元,在电器行业中,面监被淘汰被解散的命运。工人半年发不出工资,工厂形成半开工,半休息的状态。
一九八四年十二月,青岛市决定把这个厂改名?青鸟电冰箱总厂,同时张瑞敏调进了这个厂,他回忆说: 「我在一九八四年十二月十三日去的这个厂。一年之内派去了四位领导,前三位都没能待住,我这第四位也不愿意去,当时我是青岛家家电公司的副经理,我不去就再没人去了。」
「欢迎我的是五十三份请调报告,上班八点锺来九点锺走人 十点锺往大院 扔一个手榴弹也炸不死人。那时厂 只有一条烂泥路,厂房破破烂烂,很多没有门窗,遇到下雨就必需要用绳子把鞋子绑起来,不然就被烂泥拖住了,一拨就只能把脚拨出来,鞋子陷在泥 。」
目前还在冰箱公司的赵敦国说,创业之初我有幸在张总身边工作,才明白了什?叫作「身先士卒」。一九八五年八月初,他跟张瑞敏去山东省外贸委员会申请外汇,?了节约出差费,张瑞敏提出住简易招待所,於是住在了济南军区後勤部招待所,每天住宿费一个人四元。当时济南的气温达摄氏三十六度,室温度达摄氏三八─四O度,即使开吊扇也起不了一点作用,就只好往地上泼水来降温。第二天早上六点起床吃了早餐,便向省家电公司借了两辆自行车,骑车去省府,一求时效,二求节约。有位领导感叹说:「有这样的人办企业,肯定能给国家创效益;外汇应该批给他们。」拿到外汇批文後,两人连夜返回,因?时间仓促没买上车票,只好买站票上车,因是旅游旺季,车厢超载,连个站的地方都没有,只好站在车厢的连接处,车厢 的温度高达摄氏四十度,热得透不过气来,直到半夜十二点才找了个座位坐下:到了青岛,已是凌晨三点了。
现已退休的老职工张春亮如此回忆说: 「我在一九五六年进厂时,四周一片荒野地,有几栋破烂厂房,房子上面破了几个洞,窗户上连玻璃都没有,用油纸钉着。门也破烂锁不住,下雨天就没法上班了,雨水都灌进了厂房。平常上班时,工人们看什?好用就往家 拿,经常隔三 五天就丢东西,也没有人管。仅有的几台机器每天都在轰隆地转。管理非常松懈,有的工人下班後,不离开在工厂 做私活。有时听说什?好卖,就私自加工一点,可是品质差卖不出去,就只有当废铁卖了。天冷时就围着炉子烤火,没有煤就烧机油,塑胶或废油布。工人每月四十几元维持生活,两三年发一套工作服。连几元的福利都发不出来,工作时没有戴手套。天冷时手都冻得象面包一样,伙房每份菜五分钱,不过是几个白菜叶儿,上面漂点油花,工人们都舍不得吃,後来连工资都发不下来了,更别提奖金了。」
张瑞敏说: 「我想,资金没有,可以弄到;?品没有,也可以?出;但信心没有,创业就难了,做事很难达到第一流。一听说要整顿,厂 人就搬出过去制订的一人高规章制度。我没让他们多订条文,只制订了十三条,最主要的一条就是:不准在工厂随地大小便这些最基本的没有,其他的更是空谈的。」
其他规定还有「不准迟到早退」 「不准在工作时间喝酒」 「工厂内不准吸烟,违者一个烟头罚五OO元」等。另外一条大家印象深刻的,就是「不准哄抢工物资」。这十三条颁布後有一些效果,工厂 大便没有了,但小便还是有的,随意拿公物的现像是很普遍。张瑞後就问干部怎样防止,回答是锁起来,可是门能锁,窗户却不能锁。张瑞敏就让干部将这十三条布告贴在工厂大门上,并公布了违规後的处理办法,并且把门窗全都大开着,布置人在周围察有没有人再去拿东西。没料到第二天早上九点就有一个人大摇大摆地走进工厂拿起一箱东西就扛到了肩膀上,很自在地就往外走,好象拿自己家东西似的,很轻松。张瑞敏让干部中午十二点就贴出布告,开除了这个人。给大家留下深刻的印象──新领导是认真的。在树立了「必须遵守规则制度」的观念後,张瑞後又逐步推出:细化各种规章制度,做到有规可依,有章可行。
海尔起初是从日本引进了全面的品质管理,但并不成功,主要原因是只注重了全面品质管理的形式,而忽视它所包含的思想观念。因此海尔首先提出了「有缺陷的?品就等於废品」的思想观念。这一观念的提出很有针对性,因?在八O年代,中国的企业没有认识到品质的重要性,?品不管是一等品 二等品 三等品还是等外品,无论属於哪一「等」,总归要让它出厂。张瑞敏认?「全面品质管理」的精髓就是创名牌,他想让员工明白企业要更深入地发展,要创出自己的名牌,就不能让带有缺陷的?品出厂,更不能让?品失去生命力,否则永远创不出名牌,但张瑞敏需要一个 机把这种想法在员工观念中牢固树立起来。
一九八五年河南一位用户向张瑞敏反映:最近进的一批冰箱有品质问题。张瑞敏带着几个干部突击检查了仓库,发现仓库中不合格的冰箱还有七十六台,张瑞敏当时就召集干部开了个现场会议,干部们提出了两种意见:一是作?福利处理给本厂有贡献的职工,二是作?公关武器处理给经常来厂 做检查工作的工商局 税务局 质检局的人,好处理关系,让他们今後给海尔企业一些方便。可张瑞敏却做出了违反常规的决定, 七十六台冰箱全部砸掉,一台不剩。
张瑞敏立刻召开全厂职工现场大会,确认了每台冰箱生?人员後,提起一把重二十斤的铁锤,当着全厂干部 工人的面, 「澎 澎 澎」地咂开了,用了两个多小时,把这些冰箱全砸扁了。张瑞敏和总工程师杨绵绵承担责任,扣除自己和杨绵绵这个月工资。全厂干部 工人亲眼目睹了张瑞敏砸冰箱情景,都流下了眼泪,开始明白了厂长的用意,没有严格的品质管理就没有海尔的前途。
砸掉的七十六台冰箱是「瑞雪牌」这是张瑞敏最喜爱的一个词,他的名定 就包含其中的一个字,他家客厅中央墙壁上就挂这样一幅书法作品, 「祥云瑞雪,慎言敏行」,但?了让海尔工人明白品质的重要性,张瑞敏忍痛砸毁了「瑞雪牌」冰箱, 「澎 澎 澎」的铁锤声,砸跑了当时全厂员工三个月的工资,也砸碎了昔日等外品,砸进了工人的心 ,留下了深深的烙印:「品质是金」。
对於当时的情景,一位老工人说: 「工厂还在负债,工人的工资有一顿没一顿,当时冰箱又那?贵,要是卖了也够发我们工人几个月的工资。可张总流着眼泪说:它们不能出厂,它们出厂会给我们厂造成很坏的影响,对内对外都没有好处,造成工厂资不抵债的错误就会继续下去。」
冰箱公司的老职工江峰回忆说: 「忘不了那二十斤重的铁锤,当看到张总拿起那大铁锤,高高举起又狠狠砸下来时,全厂工人的心都跟着颤了一下,七十六台品质不合格的冰箱转眼毁於一旦。它砸碎了我们陈旧的品质意识,唤醒了我们去努力提高自身素质的观念。有了品质,我们才有了现在的一切。」
从此在家电行业中张瑞敏以「挥大锤的企业家」着称。海尔的展览厅 ,那把铺着红绸布的大铁锤静静地躺在那 ,让一批批新工人叁观它。
一九九九年九月二十八日张瑞敏在《财富》论坛上说:「这把大铁锤?海尔今天走向世界是立了大功的。」
这个阶段,海尔在品质控制方面,主要采取泰勒的科学管理方法,强化管理,强制提高,通过「砸冰箱事件」初步树立了员工的品质意识;在管理方法方面,主要是制定符合实际情况的规章制度严格执行,力争使管理早日走上正轨。原来无主导?品 无效益 管理混乱的无序状态消失了,海尔的企业管理逐渐由无序转向有序,保证了名牌战略的初步成功。在一九八八年十二月,海尔电冰箱获得了中国电冰箱史上的第一枚优质金牌。
第二阶段:由有序到形成体系(一九八八年十二月至一九九O年十二月)
由於第一阶段成功的保证将管理推进到了第二个阶段。?全面提高企业的管理水准采用通过国际品质认证,以国际标准来要求海尔。这一阶段,品质管理理由有序向完整的 系统的控制体系发展,品质意识普遍被员工接受,?品品质稳步上升,新?品向市场推出的频率和品种与战略性的成功─海尔冰箱成?冰箱中的名牌。
一九九O年,海尔冰箱通过美国UL认证,象徵着海尔从开始进入国际市场的历程,品质管理形成体系。同时?品多次在国际上得奖。
一九八九年三月的一天下午,青年女工质检员王秀芝在工作时一时疏忽,没有看清一个螺丝帽配件有裂纹。便被工人们上到了冰箱的压缩机,机器刚运转了二分钟,便听「啪」的一声,冒出了火花,机器不转了,把插座的电线也烧糊了。这时候,工程师拉下了电闸,仔细检查了机器,查出了原因是是螺丝帽造成的。张瑞敏处罚了质检员并扣除了五十元,同时自己也扣除了一百元。张瑞敏说: 「工人们出了错,领导也有责任,是领导管理不够。假如这台冰箱在试机时没有出现这种状况,把它卖了出去,早晚会出事的,到时候就不是现在的情况,也许就能使顾额家的房屋着火或商场着火,经济损失无法预测。扬以我们现在要的?品,给顾客一流的企业形象。」
第三阶段:由体系到高度(一九九O年十二月於一九九二年四月)
由於第一阶段科学管理打下了基础比较稳固,第二个阶段又能迅速的提升目标,形成品质管理的体系,因而使得海尔顺利进入了第三个发展阶段。在这一阶段,经这治理整顿,市场消费趋於成熟,人们对名牌?品的需求明愿增加,海尔?品供不应求,市场的需求使海尔确定了提高?量的目标。但是,要保证在?量稳定增加的情况下,确保品质,除了质保体系外,必须强化对过程的控制才能实现对结果的控制,由此创立了「日事日毕 日清日高」的管理方法,象徵着海尔的管理跨上了新高度。
在海尔干部犯了错误也会被点名通报批评。一九九O年七月份正是空调销售最旺季,可厂 连一台空调都生?不出来。张瑞敏知道这个情况後,马上采购主任老王找来问什?原因。原来是因?国内商场空调销售旺季节,有一个配件急缺无法找到贷源,以前的库存都用完了。张瑞敏听後马上点名批评了老王:知道配件缺少,早不向上报准备货源,不预测市场。给老王记大过一次,扣除当月奖金。张瑞敏马上调集人马组织生?配件,只用了短短两天时间就生?出了配件,使空调没有出现缺货的现象。
发展规模经济的目标是这一阶段的重点,这一目标的实施促成了<海尔集团>公司的成立。一九九一年十二月二十日,?适应发展规模经济的需要, 以海尔电冰箱厂?核心企业,以冷柜厂 空调厂?紧密企业而成立了<海尔集团>公司。一九九二年四月,海尔电冰箱总厂在国内第一家通过了ISO九OO一国际品质保证体系认证,证明海尔的管理体系已经达到了国际先进水准的高度。
第四阶段:由高度到延伸(一九九二年四月至今)
在这一时期,海尔在前几个阶段的其础上,实现了名牌战略的延伸,除了冰以外,集团内的海尔冰柜 海尔空调 海尔洗衣机 海尔彩电等也已成名牌?品。在管理上,海尔的管理体系 管理理念不断延伸,涵盖了品质管理 人力资源管理 营销管理 科技管理 跨国经营等各个方面,提出和完善了生存理念 用人理念 资本营运理念 售後服务理念 职能工作服务理念 竟争理念等管理理念,形成了海尔特色的企业文化。
海尔二次创业的象徵是:一九九五年五月二十二日,<海尔集团>总部东迁海尔工业园,这是海尔发展史上的一个重大的战略转移,?海尔挑战国际市场写下了新的一面。与一次创业相比,二次创业的目标是国际市场。「创海尔最佳信誉,挑战国际名牌」,这是张瑞敏针对目前市场格局发生的弯化和<海尔集团>自身的实际状况而提出的目标。海尔凭着中国家电第一名牌的实力,争雄国际市场。
这就是海尔营理发展的四个阶段。在整个发展过程中,环环相扣,步步相接,管理上在每一个阶段都?下一阶段的进一步发展创造了条件,打好了基础,使海尔不断协调有序地向前发展。
二OO一年六月十九日,海尔收购了义大利的一家冰箱厂,这是<海尔集团>以及中国白色家电企业首次实现跨国拼购。<海尔集团>与义大利有关方面在青岛海尔总部签订了收购合同。收购这家名叫迈尼盖蒂的冰箱工厂,就意味着海尔断在美国实现设计 生? 营销三位三体本土化红营之後,在世界家电名牌云集的欧洲也实现了本土化经营,充分显示了中国家电企业的实力。
海尔收购的义大利迈尼盖蒂公司所属的这家冰箱厂位於义大利帕道瓦PADOVA省占地二二OOO平方米,地理位置优越,在其所在地区聚集了许多着名制造厂家,如惠尔浦,CANDY,扎努西,欧盛等都在此有制造基地。海尔义大利工厂将主要进行家电及其零部件的生? 进出口 销售等。工厂设备先进,冰箱生产线是戊烷 异丁烷氟利昂替代生产线,工厂内部实行先进的MRP软体管理系统。
此次实现跨国并购充分说明在国际化营运方面, <海尔集团>已经显现出成熟的跨国公司的特点。
中国海尔的这次并购仍然遵循了海尔「先有市场 再建工厂」的海外设厂战略。自从一九九O年以「先难後易」战略 打自己品牌进入欧洲市场以来,海尔一是采取以差别化树形象:即凭藉高差别化的?品吸引消费者,如海尔超级节能无氟冰箱节能指标优於欧洲同类?品。一九九九年,德国 荷兰等国家政府决定给予购节能?品的消费者以补贴;二是以高品质树美誉:海尔按照欧洲平均品质水准与经营商签订品质协定,统计结果显示,海尔?品的实际品质水准高於欧洲平均水准。
差别化优势和高品质特点例句海尔?品蠃得当时消费者厚爱,海尔?品在欧洲市场的市场节节攀升,二OOO年,海尔对欧洲的出口额是一九九九年的四倍,今年一──五月份是去年同期的二.五倍。其中二OOO年海尔冰箱出口欧洲的数量相当於一个欧洲中等冰箱的年?量,已经到了海尔在当地建厂盈亏的平衡点。
更值得一提的是,根据欧洲当地市场的历史 文化 法律 经济等特点,海尔在欧洲市场选择了以收购而不是投资建厂的方式获得本土化的白色家电生?基地。目前,海尔在欧洲真正实现了在欧洲的「三位一体」本土化经营。海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹有设计中心,在义大利米兰有营销中心,加上此次收购的冰箱厂?制造中心。这样一来,海尔不但拥有了欧洲的白色家电生?基地,而且具备了与当地制造商组织并获取讯息的条件,从而?实现在欧洲的「三融一创」(即融资 融文化 创世界名牌)奠定了坚实的基础。
海尔收购的义大利迈尼盖蒂工厂距离米兰,威尼斯高速公路只有五公里,此公路是连接整个义大利北部及其它欧洲国家的重要途经之一。工厂距离威尼斯及米兰机场分别是四十和二十公里,并且很容易到达热那亚 拉韦纳 窝那等重要的义大利港口,另外公路运输优势更大,工厂靠近重要的大陆高速公路,半径一OO公里之内可覆盖80%的欧洲主要市场及巴尔干的大部分地区。
该专案的合作,将使海尔获得三个窗口,实现两个辐射。三个视窗,即讯息视窗 技术视窗 收购视窗,可以使海尔获取欧洲最新的市场讯息,更快地了解欧洲性生产,的需求,从而生产欧洲市场需要的产品,为客户提供更优良的服务,实现当地化柔性生产,使产品更有竟争力。技术窗口。使海尔通过当地融智,吸取欧洲最先进的技术,提高产品的设计研发能力。采购窗口,可以使海尔获取好的部件及设备供应,因为该地区是义大利最为发达的零部件厂密集地以及设备制造基地。
两个辐射即从义大利向其他欧洲国家辐射,从冰箱向其他产品辐射。优越的地理位置将大大有利於海尔由义大利向欧洲市场的开拓,而良好的部件及设备供应将有利於新产品的研发,利用合资获取双方的优势互补,可以将普通冰箱向嵌入式 大双门冰箱系列扩展,并由冰箱扩展到其他家电产品。
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来源:海尔传奇
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