[书摘]海尔的日清控制系统(1)
日清控制系统
日清控制系统是支援目标得以实现的有力保证。海尔在工作实践中逐步积累 总结。通过划分每天每个人对自己每天的工作量,对每道程式进行清理 清查;通过实践确立了日清系统。日清系统包括两个方面:
一.是「日事日毕」意思指当天发生的每一件事,当天就要查清原因,分清责任,极积处理,不要造成日积月累,要保证目标得以实现,并给每个工人发了3E卡;把每天发生的每一件事记录下来,做到日清日查。二是「日清日高」,就是把工作中的薄弱环节加以分析不断改善,逐步提高,并要求每个工人每天提高1%,七天後工作水准就可以提高一倍多。
「日清」具体操作有两种方式:第一全部职工对自己做每日清查;组织体系的「日清」控制也可以细分为生产作业现场和职业管理部门,两者结合起来就形成了一从一横,交叉相错的日日清清的控制网络体系,无论是职能部门的日清和工人的日清,都必须每日记录在案,记录在日清管理台帐内。
「日清」管理的关键在覆审,光管理不覆审,只布置不做,也不检查,便不能形成循环,也不能达到预期的效果。所以日清的重点在於层层抓管理。覆审中发现问题时纠正,现场设立「日清栏」要求管理人员每两小时巡检一次,将发现的问题 出现的错误 处理的方法写在日清栏上,如果发现不了新问题就提高目标值。
有效激励机制
激励机制是「日清」控制的强力保证条件。海尔在激励政策上坚持两个原则:一是公开 公正 公平 通过3E卡每天公布每个人的收入。使工人心 感觉踏实;二是要有合理的计算依据。如海尔实行计点工资,在岗位上实行十二个方面的考核,并且根据工作程度的不同进行调整。所谓计点是将一线职工的工资100%和奖金捆绑在一块儿,按点数分配。在此基础,又是进一步细分,在一 二 三线,对每个网位实行考核,使工作和报酬连结,报酬和品质连续在确保品质的情况下使工人真正得到实惠,多做多得,少做少得,不做不得。
在激励的方法上海尔采用了及时激励方式。如在品质管理上,采用了责任券。工人们每人一本品质价值券手册,手册中记录了以往工作生产中出现的错误,对错误中出现的每一缺陷明确规定了自检 互检 专检三个环节,来对应什?样的责任值和每一个缺陷应该扣去多少钱。质检员发现缺陷後,当面撕价值券,请责任人签字。操作工互检发现後,上报质检员,经质检员确认後,当场给予奖励并对漏检的操作工和质检员罚款。品质价值券分红 黄两种,黄券用於处罚,红关用奖励。
OEC的形式与内容
在OEC的框架下设立了三本帐,三人表。这三本帐是:一是公司总帐;二是分帐,职能部门的分类帐;三是工人个人的明细帐。总帐是公司年度方针目标展开 现状和难点实施对策,完成期限 责任部门 工作标准 见证材料和审核方法的统一格式。把全公司的产量品质 经济效益 生产率 管理 市场产品和发展,作为主要部分加以分析研究,上报总经理签字执行。按规定的标准和审核的周期实行考核奖罚。管理工作分类帐,是各部门 各分厂年度所定的方针 目标 实施的对策表,跟随公司的总帐相同的格式,按工作的分工和总帐中主要责任进行分析和细分,由部门主要负责人或分厂厂长签字执行。对职能部门按工作的重点分解到个人,如品质部门体系 品质管理 新产品和内部日清等进行分解和控制,对分厂按产量 品质 物耗 设备计量 现场管理 安全和管理等七个方面加以进行分解和控制。管理工作明细帐,就是控制日清台帐它的格式为项目 标准和指标(分先进水准 上期水准 本期水淮)价值比率 责任人和每天完成的状况,见证性材料 考核结果 实得额和考核人,这个帐每天进行动态控制,每天将情况填入,以达到预期有效控制和纠正偏错的目的。
三个表是指日清栏 3E卡和现场管理日清表。
日清表分两个部分。第一部分是每个生产工作现场设立一个总代表,将工作现场的品质,工艺纪律 设备 材料 物资耗损 生产计划 文明生产和工作纪律等方面的情况。总代表每二小时巡检一遍,把检查的情况记录在案,分布给大家。第二部分是指职能人员对上述七个方面进行巡检时写的记录和对每天栏考评意见,把每天日清栏记录的全部情况进行总结 价後再存档。
3E卡是指3E日清工作记录卡。3E为每天 每人 每个方面三个英文单词开头的字母。3E卡将每个员工,每天工作的七个要素即(产量 品质 物耗 工艺操作 安全 文明生产 工作纪律)细分为价值。每天由每个员工清理计算自己的薪水,并填写记帐,确认後,由工厂主任和职能管理人员抽查,月底汇总兖现计件工资。它的计算公式是:岗位工资=点数*点值*产量+各种奖罚。使每个工人每天的工作有了一个明确的定量结果,表现了数据说话的公正和权威性,保证了各项工作的有序进行。
管理员日清表由各级管理人员在下班後进行清理填写,对当天的管理受控情况进行清理分析,找出问题的原因进行整改,不断提高效率。
日日清的内容为区域日清和职能日清。区域日清包括七项内容:
1品质日清:主要对当天的品质指标完成情况 生产中出现的不良品及原因分析与责任人,所得红 黄品质价值券等情况进行清理。
2工艺日清:主要对当天的检查结果与其他工件(产品)指标叁数的对比情况 工艺纪律执行率情况进行清理。
3设备日清:主要对设备的例行保养 设备完好状状况和利用率及责任人等情况进行清理。
4物耗日清:主要对材料超耗部分按品质 设备 原材料 能源 人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。
5生产计划日清:主要对生产进度及影响原因 实际产量 欠产数量 解决措施与结果 责任等情况进行清理。
6文明生产日清:主要对分管区域的定量管理 卫生 安全及责任进行清理。
7工作纪律日清:主要是对工作纪律执行情况进行清理。
上述七项日清内容,是在各职能人员控制的基础上,由区域上的员工进行清理,并把清理情况及结果填入「3E」卡。区域日清所要解决的主要问题是:各生产作业现场七项内容的受控状况;发生问题的原因及责任分析;员工当天工工资收入测算。
职能日清,是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分:一是生产作业现场,按「5W3HIS」九个因素进行控制性清理,对发现的问题及时填入相应区域的「日清栏」。
「5W3HIS」是:
1.WHAT:何项工作发生了何问题。
2.WHERE:问题发生在何地。
3.WHEN:问题发生在何时。
4.WHO:问题的责任者。
5.WHY:发生问题的原因。
6.HOW MANY:同类问题有多少。
7.HOW MUCH COST:造成多大捐失。
8.HOW:如何解决。
9.SAFETY:有无安全注间事项。
二是各职能部门的工作人员,按自己分工区域 分管职能的受控情况 问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理,填入个人的「日清工作记录表」。职能日清所要解决的主要问题是:找出问题的原因及改进措施:变例外因素为例行因素;测算职能人员的工作类别。
OEC的运行程式
「日日清」的运行分三段九步。
1. 召开班前会,明确当天的目标及要求。
2. 按目标和标准工作:生产系统按七项日清要求进行生产,职能系统针对七项日清,按「5W3HIS」的要求,从事瞬间控制。
3. 填写日清栏:由工厂主管 职能巡检员每二小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。
第二段,即班後清理,分五步,扫组职体系进行从向清理。
4. 自清:所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理,生产岗位填写「3E」卡交班组长,管理网位填写为日清工作记录交科(处)长。
5. 考核:由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认,然後报工厂主任。
6. 审核:由工厂任根据当天对各班组的情况的掌握,覆核各班组的「3E」卡,确认後返回班组。本人填写「日清工作记录」报分厂厂长。
7. 分厂厂长审核各工厂的「日清工作记录表」:登记分厂日清台帐,并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员「日清工作记录表」,并将当天职能分营工作出现的问题,解决的措施,遗留的问题,疑采取的办法汇总报公司副总经理。
8. 公司副总经理覆後签署意见和建议,反馈各管理者,并汇总报告经理。
第三段为整改建制
9. 由各职能部门会同有关部门 岗位根据「日清」中反映出的问题进行分类分析,在提出解决措施的基础上,制定和完善相应的管理制度,提高薄弱环节的目标水准,并作为下一循环的依据。
OEC的效果
OEC的效果在<海尔集团>下属各公司的实践就主要体现在四个方面:
一. 提高管理精细化程度
企业离不开管理,企业管理的内容基本相同,但在管理程度上却有很大差异。OEC方法就是使管理达到精细化,把管理问题控制和解决在很短时间达到最小范围,使经济损失降到最低点,因此把追求工作的缺陷 高灵敏度作为实现这一方法的目标。消除企业内所有的死角,并将以前每月对结果的管理弯为分日检查和分析;对工厂状态的控制使人 事 时 空 物等因素逐步优化,为生产提供了优质保障。不良品率 材料消耗大幅度的降低,管理达到了及时 全面 有效的状况。
二. 提高流程控制能力
表现在三个方:一是自控能力的普遍提高,所有员工都是以追求工作缺陷和经济捐失最低,受益水淮最高作为目标。勤练基本功,提高技术技能,严把品质关,决不让品质有缺陷产品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。企业通过实行品质奖罚 价值券 各道工序之间的品质互检工作得到了增强。三是专控能力得到了增强。在各生产环节中,各职能部门的巡检人员按时巡查,进行瞬间纠偏,使各环节处在有效的控制中。通过日日清工作法,企业的各项管理工作实现了由事後把关向过程式控制制的转弯。受控率在岗位上达到了100%,从时间看,从过去的50%达到了98%。
现场品质代价竞赛活动收到了显着的效果，行动实施了进十天二厂箱体发泡的每天废品比十天前降低了一半，同时也增强了员工一次就做对的品质意识，降低了现场废品的数量，大大提高了海尔冰箱在国内外市场的竞争力．作者:
来源:海尔传奇
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