联想公司的跨国经营策略
从l1名员工、20万元人民币贷款起家，历经10馀年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成爲─个年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营电脑集团，这在电脑发展起步晚，相关産业落後的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成爲一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
联想公司是由中国科学院创办的科技开发企业，成立於1984年 l1月，主要从事电脑生産、维修、技术服务以及电脑软体发展，公司的跨国经营始於1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成爲一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。联想公司的跨国经营之所以能取得如此的成就，起决定作用的是其正确的跨国经营策略，具体来说，主要有以下几点：
一、“取长补短，优势互补”
──选择正确的合作夥伴
联想公司以中国科学院爲後盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在电脑国际市场营销方面，联想公司既缺“硬体”──海外销售渠道和关系，又缺“软体”──国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。爲了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作夥伴：香港导远公司和中国技术转让公司，於1988年初，建立了一个合资经营的电脑销售公司──香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作爲合作夥伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制於人；同时，两家合作夥伴的优势，又可以弭补联想公司自己的不足：中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学电脑专业的年轻人创办的，其资本并不雄厚，技术开发实力也不能与联想公司相比，但这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行电脑销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弭补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支援，使得三方各出资30万港元创办的、以海外贸易爲主的香港联想电脑公司取得了极大的成功，该合资公司开办当年，营业额就达到1 2亿港元，不仅收回了全部投资，而且还拿出100万港元购买了香港一家有生産能力的Quantum公司，爲香港联想公司自行研制开发産品建立了一个基地。
二、“两头在外，中间在内”
──合理的价值链地理布局
企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。价值键的地理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。联想公司根据电脑産业的价值链构成特点以及大陆和香港的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。
所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节(如图l)，即産品开发和産品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作爲一个世界转口中心，同大陆相比，市场更爲完善也更爲国际化，资讯渠道也更爲畅通，将産品研制开发和産品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场资讯和技术资讯，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司産品的开发周期，使公司的电脑産品可以紧跟国际潮流。
“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即电脑産品的批量生産环节放在大陆如深圳等地的生産基地进行。大陆的劳动力成本、房地産价格都远低於香港，将生産环节放在大陆，可以大大降低生産成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生産工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。
三、“田忌赛马，以上对下”
──正确的産品定位
自1988年底买下香港 Quantum公司後，联想电脑公司就利用Quantum的厂房设备着手搞産品开发。此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型电脑生産厂商，如 I B M、COMPAQ、 AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，爲此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作爲竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的産品定位於档次较低的国际通用産品。
联想公司以中国科学院电脑研究所作爲後盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同衆多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在産品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用産品爲开发目标：在産品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易於商品化的微型机産品，而不是搞大型机、小型机等高层次産品；在微机机型上，先选择微机産品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在産品形式上，从开发板级産品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司産品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有馀”，爲公司今後的进一步发展奠定了坚实的基础。
四、“放长线，钓大鱼”
──高质低价的销售策略
巨大的市场潜力，吸引了越来越多的厂商进入到微机领域，使得微机市场的竞争愈演愈烈，与此同时，微机的生産技术也日趋成熟，这两方面因素造成微机厂商之间的竞争越来越以品牌爲重。联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支援是不可能的。爲此，公司决定“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。
本着“以上对下”的策略，联想公司在産品开发上首先选择了286机型，在开发和生産联想286産品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其産品质量在同类286産品中雄居上乘。由於严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司産品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没有因此将産品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件産品比香港市场同类産品的价格低 l一2美元。这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。这些亏损由香港联想公司的贸易盈利来弭补。然而，由於286産品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286産品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭藉已创立的良好品牌形象，联想公司産品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生産出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弭补了早先低价销售286微机的亏损。总之，正确的经营策略是联想公司跨国经营取得成功的关键，我国其他企业在从事跨国经营时，应汲取联想公司的经验，立足长远，制定正确的经营策略：在投资方式上，资金实力不足时，应以合资经营爲主；采取合资经营时，应认清自身的优劣势，选择合适的合作夥伴，做到既不受制於人，又能取长补短；应做好价值链的合理布局；应掌握竞争对手之所在、之所爲，采取合适的竞争战略；应采取合适的策略，力争创立自己的品牌等。
作者:不详
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