TCL的管人之“道”
人力资源的“道”，具体技术方面的东西靠学，搭建一个有机的体系靠悟，是通过理论和实践不断地碰撞、不断地结合後悟出来的
TCL管理层流失率极低，这是业内有名的。而其中的奥妙何在？这是很多人很想知道的。
揭开面纱
据介绍，TCL的人力资源部是总裁李东生的惟一直管部门，并设有人力资源总监，级别比各部部长要高，直接对李东生负责。对於人事制度的制定，招聘和培训及调动、任命等，李东生都会亲自过问，“这样就可以很好地配合集团整体的战略目标和发展路线，并能从大局上把握人力资源政策的延续性。”TCL集团公司董事、人力资源部总监虞跃明对记者如是说。
据了解，李东生在企业管理方面喜欢讲“大道无术”，这一点集中体现在他的人力资源管理方式上。李东生特别能“用人不疑”，只要发现优秀的人才，他都千方百计重用。现在TCL集团 很多独挡一面领导都是李东生慧眼识珠的结果。
TCL在人力资源管理上的另一个特点是引进人才“大刀阔斧”。去年TCL集团成功改制爲股份有限公司，与此同时，代表TCL未来发展战略的“阿波罗计划”也横空出世。TCL未来发展战略带来新的人才储备计划，所以近两年TCL在高层管理人员和尖端专业人才引进方面力度相当大，其中有些职位达到百万年薪。
而在挑选人才的标准上，虞跃明说，TCL认爲不同的岗位、相异的工种，对人才的具体要求都是不一样的，但TCL也认爲，这有几个方面是共通的。虞跃明引用总裁李东生的话说，首先，你必须是干实事的，并且有强烈的责任感。这是做好工作最基本的要求。其次，要具有很好的团队合作精神，因爲只有更多的资源分享才能産生更多的成果。第三，要富於创新精神，而不是墨守成规。“最後，我认爲，不管员工从事的是哪方面的工作，包括营销、研究、管理，都要求他们必须具有‘重视客户＇的观念。因爲只有客户满意了，你的産品才能卖得出去，企业才能发展壮大；即便是在内部做管理工作，你的下属员工其实就是你的客户，只有和他们充分、良好地沟通，才能保证企业正常、快速地发展。”虞跃明这样强调。
枕头和跑鞋
做过技术、销售、进出口、专案主管，有丰富经历的虞跃明对於他目前所从事的人力资源管理有着自己的见解。他说，这几年人们总在强调人力资源要成爲决策的叁谋、管理者的夥伴，这不是一句空话。人力资源管理者能不能站在决策者一样的高度思考问题，能不能跟得上管理者的节奏，这是决定人力资源管理者自身成败的关键。
虞跃明告诉记者，他接触了一些做人力资源的人。主要有两类：一类真正能够成爲管理者的夥伴，受到管理者的重视；一类一直在企业 面做人力资源，认爲自己也很敬业，但是不明白爲什麽一直得不到上头的欣赏和认可，苦恼自己职业的价值没有得到很好的体现，做得苦兮兮的。其实这类人应该反过来问自己：我所做的是不是企业管理者认可的东西？是不是企业发展所需要的？
虞跃明把人力资源工作的管理核心形象地比喻爲枕头和跑鞋的故事。如果一个人正在跑步，但是马上他就想睡觉，这时候，你递给他一个枕头，他肯定会感谢你。同样一个人现在正在睡觉，但是他准备马上就要起床跑步，那时候你再去送一双跑鞋，他也同样会感谢你。但是如果没有感觉的话，人家现在正在往回跑的过程，马上想回去睡觉，但是你看到他在跑步就送去跑鞋，他睡得已经要起床了，而你再去塞个枕头，这样就肯定要挨训。
做人力资源也一样，一个好的人力资源管理者要掌握企业发展的节奏，并且跟得上这种节奏。不但要看到企业眼前的发展，还要看到後面要发生的，这是最关键的。能把握住这一点，肯定就能体现出你的价值，也会得到管理者和大家的认同。
还有在企业 边做人力资源最基本的一点是一定要围绕着企业的发展展开工作，千万不能以人力资源自身爲中心开展工作，要有全局意识。
虞跃明坦言，他现在对一些具体的手段、工具感觉自己的积淀不足，但是可以通过学习很快弭补，因爲这是技术层面的，但更多的是人力资源管理的“道”。而这个道是他在以往工作的积淀和对其他行业的把握中悟出来的。
有机体系
结合TCL人力资源的管理实际，虞跃明认爲，由於TCL是一个多産业化的集团，相对单一産业的管理方式，多産业对人力资源提出了更高的要求。对整个人力资源评判的标准、眼前的和长远的结合、实质的和精神的结合等等问题，如果简单地完全用业绩去判断的话，可能不能完全符合集团的发展。这些都要求人力资源管理要建立一套完整的、有机的管理体系。
对於高层的评价，TCL脱离开具体的业绩来评判，实行两套体系来考核。
一套是以业绩来考核，另外一套是对整个干部：不但看现在还要看将来能不能有进一步的提高发展，主要是综合能力、综合素质的考核，对每个岗位不同的要求跑不同的轨道。TCL通过自己的实践经验综合多方面的考虑提出了五个最基本的核心能力，即创新拓展能力、学习成长能力、激发协调能力、分析判断能力以及贯彻实施能力。
从90年代末开始，外企向国内企业流动的人越来越多，最主要的原因是在外企 边很难做到真正主人的感觉。虞跃明告诉笔者，TCL从1999年开始，大量引进了不少人，有成功也有失败。由此引发的思考是：首先，作爲TCL自身要给这些引进的人培养一定的适应的环境；另一方面是在引进的过程中也要判断，这个苗和这个种子在移植的过程当中的适应能力到底有多大。这两方面要互动。
虞跃明说：“其实所有的问题都有解决的途径，主要看你想得周到不周到，系统不系统。这又回到我一直强调的要建立一个有机的系统，这些问题都可以解决，不同的人才都可以爲你所用。这就是人力资源的‘道＇，具体的技术方面的东西靠学，搭建一个有机的体系靠悟，是通过理论和实践不断地碰撞、不断地结合後悟出来的。一旦体系搭建起来以後，需要哪一方面的技术可以很快地学，甚至可以借助很多的专业谘询公司，他们做技术一定会很专业，但是让专业公司来帮企业打体系，说实话能打好的实在太少。”
两个难题
虞跃明指出，与大的国际企业相比中国企业人力资源工作目前面临两方面的难题。
一方面是在中国整个人力资源学科的引进比较晚，系统性、完整性较其他学科滞後一点。虞跃明谈到，很多大的国际企业在中国培养的是又精又专的人，这样的人往往只能在他们的氛围 或者那种条件下才能成熟，一旦跳槽换一个环境很难生存。也就是说跨国公司的每一个人单独未必有多强多出色，但是只要组成一个团队以後，很优秀，这 边有规则，很重要的一点是在国际企业中每一个人在运作中都要借助後台的各种强大系统的支援。中国企业相对来说发展时间比较短，还没有建成这一块强大的支援体系，不能盲目地效仿，所以中国企业做人力资源最难的就是这个系统如何想透想周全。一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合，如果不了解这些情况，很难去超越别人。 第二个难题，就是人力资源的工作第一责任人究竟是谁？虽然这几年大家对人力资源越来越重视，但是往往到关键的时候，人力资源的工作经常会出现一种状态，就是重要但不紧急。爲什麽会出现这样的情况？虞跃明认爲，因爲中国企业发展当中需要解决的又重要又紧急的事情确实太多，人家上百年走过的路程，中国企业要在十几年二十几年压缩以後走过，时不我待，这是所面临的现实，那麽针对这样一种情况，人力资源如何去既要体谅别人又要尽可能争取大家的理解是比较困难的。 作者:不详
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